Vivemos na cultura do “sim”. Não queremos decepcionar nossos chefes, colegas, familiares ou amigos, por isso, dizemos “sim” quantas vezes pudermos. E, na maioria delas, deveríamos ter dito “não”.

Não há nada de errado em querer agradar. Na verdade, fomos programados para isso. Mas, quando nos comprometemos demais, passamos o tempo riscando itens de listas em vez de agregarmos valor.

Esse problema só se agravou nos últimos anos, nos quais o carisma tornou-se fator determinante na conquista de um emprego e outras oportunidades profissionais. Mas esse é o problema de uma cultura corporativa baseada em carisma: quando as pessoas ficam receosas de recusar projetos não críticos, ideias preciosas se apagam. Dizer “sim” a tarefas complexas e “não” àquelas mais simples, faz com que as pessoas deixem de inovar.

O mau aproveitamento de talentos hoje se mostra constante em grandes organizações.

Frequentemente, quando falo em empresas com a cultura do “sim” muito bem definida, peço aos funcionários que fechem os olhos e levantem as mãos, caso estejam trabalhando em um projeto que não acreditem ser promissor — algo que julguem não atingir metas. Todas as vezes, a grande maioria das pessoas ergue as mãos. Mas, é claro, não muito alto, pois sabem que expressar essa opinião não é uma boa ideia, e acreditam tão profundamente nisso que sentem a necessidade de dizer algo.

Toda empresa está em uma disputa de valores. Você não deve apena criá-los para seus clientes, mas também deve fazê-lo antes que alguém tome essa iniciativa. Portanto, é necessária a capacidade de dizer “sim” para ideias verdadeiramente boas — e, mais importante ainda, é aprender a dizer “não” àquelas boas, mas não boas o suficiente.

Eis aqui como cultivar tal mentalidade em sua empresa:

1. Implante um sistema de análise de valor.
Em vez de dizer “sim” ou “não” a um projeto, situe todas as novas iniciativas em uma escala de 1 a 10. Solicite que cada departamento crie uma lista de critérios para delinear novas oportunidades. Essa medida pode acarretar custos: quantos clientes serão afetados e qual será o montante da receita. Na próxima oportunidade em que um empresário pedir à sua equipe que mude de direção, esse pedido poderá ser avaliado com base nesses critérios.

Trabalhei em uma empresa de desenvolvimento de software, na qual o CEO criava novas funcionalidades para os produtos toda semana. Sua equipe estava sobrecarregada com tantos pedidos e não sabia como conciliá-los com o que ouviam dos clientes. Então, desenvolveram uma análise de valor com as contribuições do CEO e passaram a administrar a demanda por meio dessa ferramenta. Essa mudança não só os ajudou a priorizar os pedidos, mas também a avaliar que tipo de sugestão de funcionalidade não seria útil à empresa.

Todos têm um projeto especial ou inclinação para o que lhes é importante. Uma análise de valor descarta a subjetividade no processo de decisão e auxilia equipes inteiras a entrar em consenso sobre qual projeto é o número oito, nove ou dez, segundo o departamento.

2. Dê atenção aos sinais de alarme.
Em 2005, a Frontline apresentou o PlayPump aos norte-americanos. Um inventor muito bem intencionado desenvolveu um produto para tratar do fato de que muitos africanos de baixa renda precisam bombear, com as mãos, a água que vão consumir, um processo árduo e lento. Portanto, desenvolveu-se um novo tipo de bomba, movida por crianças brincando em um dispositivo muito similar a um carrossel. Muitas pessoas ficaram fascinadas com a ideia e doaram milhões de dólares para a instalação de 4000 unidades em vilarejos africanos.

Infelizmente, as bombas foram um desastre. Eram ineficientes e de difícil uso para os adultos que eram, é claro, os principais operadores, já que as crianças se cansavam depois de 15 minutos brincando. Em toda a campanha, ninguém se deu ao trabalho de observar os vilarejos e realmente testar o PlayPump antes de instalá-lo em milhares de comunidades. Se tivessem realizado experimentos prévios, identificariam rapidamente os pontos de pivô do projeto e teriam tempo para fazer as modificações necessárias.

Provavelmente, você nunca presenciou a catástrofe de um PlayPump, mas investiria, sim, tempo e dinheiro em ideias que não funcionam. Só porque uma ideia parece agradável e inspiradora, não significa que possa ser aplicada no mundo real.

Os pontos de pivô garantem que sua ideia seja bem-sucedida por meio de índices de monitoramento que respondem a duas perguntas: Quando saberemos se isso não funcionará e como saberemos? O fracasso dos Playpump foi causado pela falha na medição desses índices, levando-os a uma catástrofe. Se a equipe houvesse aguardado por análises externas que medissem a efetividade do sistema ou até o instalado em menor escala em vez de 4.000 unidades, os sinais de falha teriam sido facilmente notados.

Assim como no PlayPump, a maioria das organizações mede apenas os índices de êxito — números que comprovam o que foi bem feito: quanto dinheiro foi arrecadado, quantas bombas instaladas e quanto ficaram dentro do orçamento e cronograma. Porém, normalmente ignoram os pontos de pivô que poderiam lhes fornecer sinais importantes, antes de desperdiçarem todos seus recursos e tempo fazendo ajustes.

3. Comemore ao dizer “não”.
É muito simples dizer “não” a projetos e ideias ruins, mas você só está aberto para grandes oportunidades se disser “não” às ideias boas, mas não suficientemente boas.

Steve Jobs vangloriava-se por dizer “não”. Ele sabia que para conseguir grandes feitos, precisava direcionar atenção às suas maiores prioridades. Assim como discursou em uma conferência em 1997, “As pessoas acreditam que ter foco significa dizer “sim” para as coisas nas quais você precisa se concentrar. Mas não é isso que significa. Significa dizer “não” a outras centenas de ideias boas que existem no mundo . Escolha com cautela. Na verdade, tenho orgulho tanto das coisas que não fizemos como das coisas que eu fiz. Inovação é dizer “não” a 1.000 coisas.”

Seu exemplo me inspirou a adotar sérias práticas em meu trabalho e minha vida pessoal. Utilizando o sistema de análise de valor mencionado, digo “não” a tudo que esteja abaixo de sete. Não perco tempo com algo que não agrega valor à minha família, clientes ou às causas e instituições filantrópicas com as quais me preocupo.

Incentive seu departamento e membros da equipe a definirem cortes e a observar como isso influencia o rendimento. Adote o processo de dizer “não” a grandes ideias que não sejam tão boas, pois permite que outras verdadeiramente inovadoras sejam cultivadas. E, por ser difícil dizer “não” —muitas equipes não são valorizadas por decidirem o que não lhes convém — comemore. Observe. Acredite e elogie as pessoas não só por suas grandes ideais, mas também por aquelas medíocres deixadas para trás.

4. Iniciativa de premiação.
Se um funcionário apresenta um conceito viável e interessante, deixe-o que dele se encarregue. A Uber fez exatamente isso, quando um funcionário recém-contratado levou sugestões para uma nova proposta. Esse gerente observou que a empresa sempre recebia convites de organizadores de eventos por códigos de grupo, que poderiam ser utilizados pelos participantes para contratar o serviço. Como esse não era um recurso amplamente desenvolvido, era preciso configurar manualmente os códigos para cada cliente.

Os líderes da Uber incentivaram o gerente a criar um sistema mais efetivo, auxiliando-o no aluguel de um imóvel pela Airbnb, por um final de semana, para que ele e alguns colegas trabalhassem na ideia. Em poucos dias, o produto já estava completo e pronto para os 50.000 clientes que se beneficiavam dos serviços da empresa. Esse é um ótimo exemplo sobre saber quando dizer “sim” a uma ideia boa enquanto se diz “não” a pensamentos inflexíveis.

A habilidade mais importante que um líder — ou qualquer pessoa, na verdade — pode adquirir é a de como e quando dizer “não”. Quando alguém se torna confiante para se afastar de oportunidades que não agregam valor, tem recursos suficientes para dizer “sim” ao que realmente importa. Essas são as ideias que irão revolucionar sua empresa e assim transformar o mundo.
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Diana Kander é autora bestseller do  The New York Times e coach de inovação. É consultora e palestrante profissional para clientes e públicos em todo o país.

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