Muitos líderes consideram o aprendizado organizacional como apenas o compartilhamento do conhecimento existente. Isso não causa surpresa posto que esse é o enfoque principal de instituições educacionais, programas de treinamento e cursos de desenvolvimento de liderança. É o modelo “sábio no palco”, no qual um especialista divide seu conhecimento com aqueles que, supostamente, não o detêm. Presume-se que essas “boas práticas” funcionem em diferentes contextos e situações.

Essa forma de aprendizado foi uma das principais fomentadoras dos “sistemas de gerenciamento de conhecimento”, muito em voga na década de 1990. Tais sistemas visavam a tornar o conhecimento existente mais acessível àqueles que poderiam dele precisar tanto na forma de repositórios de conhecimento que coletavam e indexavam documentos quanto de diretórios de habilidades que podiam recomendar funcionários que possuíssem um expressivo know-how a outros. O enfoque evidente aqui: eficiência em escala.

Sem querer minimizar a importância do compartilhamento de conhecimento, sugerimos que a forma mais significativa de aprendizado hoje é, na realidade, a criação de novos conhecimentos. As empresas têm-se defrontado cada vez mais com situações novas e inesperadas que superam os livros didáticos e os manuais de operação, demandando dos líderes improvisação e abordagens nunca antes feitas. Ao longo do processo, eles desenvolvem novos conhecimentos acerca do que funciona ou não em situações específicas. Acreditamos que a velha abordagem de “eficiência escalável” do conhecimento precisa ser substituída por um tipo mais ágil de “aprendizado escalável”. A fim de promover esse último, os gestores devem compreender cinco distinções essenciais:

Conhecimento patente versus conhecimento tácito

No universo da eficiência escalável, o enfoque estava na documentação detalhada de iniciativas que deveriam ser tomadas ao lidar com situações específicas. O exemplo icônico é o manual de normas e procedimentos que todo funcionário deve seguir. Manuais de normas e procedimentos baseiam-se no conhecimento patente — conhecimento que pode ser escrito e facilmente compartilhado.

No entanto, em um mundo em constante mudança, muito do novo conhecimento manifesta-se na forma de conhecimento tácito — conhecimento que detemos, mas temos dificuldade em articular para nós mesmos e mais ainda para outras pessoas. Esse conhecimento tácito torna-se maior quando nos confrontamos com novas situações e é frequentemente muito significativo porque reflete nossa experiência em primeira mão diante das mudanças que ocorrem a nosso redor. Entretanto, ele é muito mais difícil de acessar e disseminar e, geralmente, não pode ser escrito nem compartilhado.

O aprendizado escalável foca na criação de ambientes onde o conhecimento tácito pode ser criado e expandido quando funcionários se deparam com novas situações.

Indivíduos versus grupos de trabalho e redes

Em uma empresa concentrada na eficiência escalável, o foco do aprendizado está no compartilhamento do conhecimento patente. Nesse tipo de empresa, indivíduos constituem o enfoque principal do aprendizado. Mas, se os líderes mudarem o foco para a criação de um novo conhecimento tácito, esse tipo de aprendizado será então mais bem aproveitado em pequenos grupos que reúnam pessoas detentoras de competências e pontos de vista distintos. Isso as ajudará a estabelecer relacionamentos sólidos e baseados em confiança a fim de se sentirem à vontade para empreender novas ações, ainda que não funcionem, e refletir de maneira colaborativa acerca do que teve êxito e do que não teve.

Esses pequenos grupos de trabalho podem aprender ainda mais rapidamente se estiverem conectados, por meio de redes, com outros grupos. Dessa forma, podem incitar a participação de outros, pedindo conselhos e ajudando quando se confrontam com novas situações que desafiem cada um dos grupos de trabalho.

Nesse contexto, é importante nos lembrarmos do famoso conselho de Bill Joy, segundo o qual não importa quão inteligentes as pessoas sejam em sua empresa, deve-se sempre lembrar de que há pessoas muito mais inteligentes em outras empresas. Por esse motivo, se você estiver realmente comprometido com o aprendizado escalável, deve encontrar maneiras para construir relacionamentos sólidos e baseados em confiança dentro de um ecossistema maior de empresas com o intuito de mobilizar habilidades e talentos expressivos para lidar com desafios inesperados de desempenho sempre que surgirem. Se o enfoque estiver apenas nas pessoas de sua empresa, provavelmente ocorrerá um confronto de sérias limitações à capacidade do aprendizado escalável.

Aprendizado versus melhora no desempenho

Muitos líderes empresariais têm em mente o modelo no qual o aprendizado requer um investimento inicial vultoso para o desenvolvimento de materiais de cursos, e funcionários têm de interromper o trabalho a fim de participar de programas de treinamento. A esperança é que possa haver melhoras no desempenho ao longo do processo, mas isso ocorrerá após o investimento inicial, pressupondo que se consigam reter os funcionários na empresa.

O aprendizado escalável muda o enfoque para o aprendizado no ambiente de trabalho quando surgem novos desafios de desempenho. Nesse contexto, lidar com desafios de maneira eficaz pode resultar em uma melhora imediata de desempenho por meio de novas abordagens. O aprendizado é, na verdade, um subproduto de ter-se lidado eficazmente com o desafio de desempenho. Portanto, o modelo transforma-se — a melhora de desempenho conduz ao aprendizado, em vez do contrário.

Aprendendo versus desaprendendo

Ao enxergarmos o mundo a nosso redor como estável, o aprendizado pode ser entendido como o acúmulo de conhecimento ao longo do tempo. Continua-se a empilhar novos conhecimentos sobre os já retidos.

Ao reconhecermos que o mundo à nossa volta está mudando com rapidez, no entanto, um pré-requisito para o aprendizado são a vontade e a capacidade de desaprender o que já sabemos. Precisamos estar constantemente desafiando nossas suposições e convicções sobre o que é necessário para alcançar os impactos desejados porque, enquanto o mundo muda, o que funcionava no passado pode não mais funcionar. Se mantivermos essas suposições e convicções sem questioná-las, provavelmente nunca desenvolveremos a capacidade de conhecer novas abordagens necessárias para substituir as antigas.

Habilidades versus capacidades

Quando partimos do princípio de que estamos operando em um ambiente estático, frequentemente focamos em adquirir um dado conjunto de habilidades. Uma vez certificados de que dominamos tais habilidades, podemos ter certeza de que obteremos sucesso.

Entretanto, quando reconhecemos que o ambiente ao nosso redor está mudando com rapidez, as habilidades têm uma meia-vida cada vez menor. Embora as habilidades ainda sejam necessárias para ter sucesso, o foco deve mudar em direção do aprimoramento de capacidades subjacentes que podem acelerar o aprendizado com o intuito de agilizar a obtenção de novas habilidades. Tais capacidades incluem curiosidade, pensamento crítico, disposição para correr riscos, imaginação, criatividade e inteligência social e emocional. Se pudermos desenvolver tais capacidades de aprendizado, devemos ser capazes de expandir rapidamente nosso conjunto de habilidades a fim de nos mantermos à frente do jogo.

O aprendizado escalável requer o desafio de nossas convicções convencionais acerca do conhecimento, convicções essas que foram fomentadas em épocas muito mais estáveis. Se realmente compreendermos as novas formas de aprendizado exigidas por nosso mundo em rápida transformação, precisaremos estar preparados para repensar todos os aspectos de nossas empresas, incluindo as estratégias, operações e maneiras pelas quais organizamos os recursos.
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John Hagel III é o Fundador e Presidente do Deloitte Center for the Edge, um centro de pesquisas sediado no Vale do Silício. Um morador de longa data desse local, também é um escritor compulsivo, já tendo escrito sete livros. O ultimo foi redigido em conjunto com John Seely Brown e Lang Davison, é The Power of Pull: How Small Moves, Smartly Made, Can Set Big Things in Motion.
John Seely Brown, coautor de A New Culture of Learning e de The Power of Pull, assim como de outros muitos livros e artigos, é professor visitante na University of Southern California e Copresidente Independente do Deloitte Center for the Edge. Foi o cientista chefe da Xerox e diretor de seu Centro de Pesquisa em Palo Alto.
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Tradução: Alessandra Kipnis

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