A maioria dos líderes se preocupa com o que os funcionários pensam e como se comportam — porém, os sentimentos são igualmente importantes.

Antes de sair do trabalho todos os dias, os funcionários da Ubiquity Retirement + Savings apertam um botão no saguão. Não estão batendo o ponto — ao menos não no sentido tradicional. Estão na verdade registrando suas emoções. Há cinco botões a escolher: uma carinha sorridente se estavam felizes no trabalho naquele dia, uma carinha com testa franzida se estavam tristes e assim por diante.

Isso pode soar como um artifício do RH (“Estão vendo? A administração se preocupa com nossos sentimentos! ”) ou como um instrumento de satisfação forçada (“A equipe com o maior número de carinhas felizes ganha!”) . Mas não é nenhum dos dois. A Ubiquity está utilizando os dados que coleta para compreender o que motiva os funcionários — e saber o que os faz ter a sensação de pertencimento e entusiasmo no trabalho. Outras organizações estão começando a fazer o mesmo. Algumas utilizam apps que registram o quanto as pessoas estão se divertindo. Algumas contratam consultores de tecnologia que se especializam no rastreamento de humor mensal, semanal, diário ou mesmo a cada hora. Infelizmente, porém, essas organizações são a minoria. A maioria das empresas presta pouca atenção a como os funcionários estão — ou deveriam estar — se sentindo. Não se dão conta do quanto as emoções são fundamentais para desenvolver a cultura certa.

Quando as pessoas falam sobre cultura corporativa, estão normalmente se referindo à cultura cognitiva: valores, normas, artefatos e premissas intelectuais compartilhados que servem como um guia para o florescimento do grupo. A cultura cognitiva estabelece o tom de como os funcionários pensam e se comportam no trabalho — por exemplo, se são focados no cliente, inovadores, voltados para o trabalho em equipe ou competitivos.

A cultura cognitiva é sem dúvida importante para o sucesso da organização. Mas é somente parte da história. Outro aspecto crucial é o que chamamos de cultura emocional do grupo: valores, normas, artefatos e premissas afetivos compartilhados que governam as emoções que as pessoas têm e expressam no trabalho e as emoções que seria melhor suprimir. Embora a distinção-chave aqui seja pensamento versus sentimento, os dois tipos de cultura também são transmitidos de forma diferente: a cultura cognitiva costuma ser transmitida verbalmente, enquanto a cultura emocional tende a ser transmitida por meio de sinais não verbais, como linguagem corporal e expressão facial.

Apesar do renascimento da produção de conhecimento sobre as formas como as emoções moldam o comportamento das pessoas no trabalho (a chamada “revolução afetiva”), a cultura emocional é raramente gerida de modo tão deliberado como a cultura cognitiva — e frequentemente nem chega a ser gerida. As empresas sofrem com essa lacuna. Os funcionários que deveriam demonstrar compaixão (nos cuidados com a saúde, por exemplo) se tornam insensíveis e indiferentes. As pessoas a quem falta uma porção saudável de medo (digamos, em seguradoras ou bancos de investimento) atuam de modo inconsequente. Os efeitos podem ser especialmente danosos em tempos tumultuados, como os de reestruturação organizacional e de crise financeira.

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Em nossas pesquisas nesta última década, constatamos que a cultura emocional influencia a satisfação do funcionário, o esgotamento, o trabalho de equipe e mesmo métricas concretas como desempenho financeiro e ausências no trabalho. Inúmeros estudos empíricos mostram o impacto das emoções no grau de desempenho das pessoas em tarefas, no engajamento, na criatividade, no compromisso para com a empresa e na forma como tomam decisões. Emoções positivas são consistentemente associadas a melhor desempenho, qualidade e atendimento ao consumidor — isso vale para todas as funções e setores e em vários níveis organizacionais. Do outro lado da moeda (com algumas exceções no curto prazo), as emoções negativas como hostilidade de grupo, tristeza, medo e sentimentos afins levam a resultados negativos, incluindo desempenho fraco e alta rotatividade de pessoal.

Quando gestores ignoram a cultura emocional, estão fingindo não ver uma parte vital daquilo que move as pessoas — e as organizações. Podem entender sua importância em teoria, mas ainda se esquivam das emoções no trabalho. Os líderes esperam influenciar o modo como as pessoas pensam e se comportam no trabalho, mas podem se sentir despreparados para compreender e lidar ativamente com a maneira como elas se sentem e expressam suas emoções nesse ambiente. Ou podem achar a tarefa irrelevante ou não profissional, alheia a seu trabalho.

Em nossas entrevistas com executivos e funcionários, algumas pessoas nos relataram que sua empresa era de todo desprovida de emoção. Entretanto, toda organização tem uma cultura da emoção, mesmo que seja de supressão. Quando permitem a expressão das emoções no ambiente de trabalho e sabem compreendê-las e moldá-las de modo consciente, os líderes se tornam mais capazes de motivar seus funcionários. Neste artigo ilustraremos algumas das formas como a cultura emocional se manifesta no trabalho e o impacto que pode ter em uma série de contextos, como cuidados com a saúde e atendimentos de emergência, finanças, consultoria e high tech. A partir de nossas descobertas, também sugerimos maneiras de criar e manter uma cultura emocional que ajudará sua empresa a alcançar metas mais amplas.

Explorando por debaixo da superfície
Algumas empresas começaram a explicitamente incluir emoções em seus princípios de gestão. Por exemplo, PepsiCo, Southwest Airlines, Whole Foods Market, The Container Store, e Zappos, todas mencionam amor e ternura entre os seus valores corporativos. Da mesma forma, C&S Wholesale Grocers, Camden Property Trust, Cisco Finance, Ubiquity, e Vail Resorts, junto a muitas startups, destacam a importância do divertimento nos seus bons resultados.

Para fazer uma leitura abrangente da cultura emocional de uma organização e então deliberadamente administrar essa cultura, é preciso certificar-se de que aquilo que está codificado em declarações de missão e em emblemas corporativos é também traduzido nos “micromomentos” da vida cotidiana organizacional. Consistem em pequenos gestos em vez de declarações contundentes de sentimentos. Por exemplo, pequenos atos de gentileza e apoio podem indicar uma cultura emocional caracterizada pela ternura e pela compaixão.

Expressões faciais e linguagem corporal são igualmente poderosas. Se um gestor tem a rotina de chegar ao trabalho parecendo irritado (seja essa sua intenção ou não), pode acabar cultivando uma cultura da irritação. Esse fenômeno, para a surpresa de todos, é bastante comum: em um estudo, Don Gibson, o reitor e professor de gestão da Dolan School of Business da Fairfield University, constatou que profissionais de várias organizações na verdade se sentiam mais à vontade expressando irritação do que alegria no trabalho (relataram expressar irritação três vezes mais). Dá para imaginar o “efeito cascata”.

A decoração e o mobiliário do escritório podem também sugerir o que se espera ou o que é apropriado em termos emocionais. Fotos de funcionários rindo em eventos sociais penduradas nas paredes dos cubículos podem sinalizar uma cultura da alegria. Sinais com listas de regras e consequências em quebrá-las podem refletir uma cultura do medo. Cadeiras e tecidos aconchegantes em salas de reunião passam a ideia de que não há problema em desabafar ou chorar.

Porém, como demonstrou Edgar Schein, professor emérito da Sloan School no MIT, em seu conhecido modelo dos “três níveis de cultura”, os elementos mais enraizados da cultura organizacional são os menos visíveis. Consideremos, por exemplo, a premissa subjacente de que desafiar funcionários entre si faz com que se extraia o melhor trabalho deles. Esse não é o tipo de coisa que os gestores saem por aí anunciando; algumas vezes nem mesmo se dão conta de que estão alimentando essa dinâmica. E ainda assim ela é sentida tanto por líderes quanto por funcionários. Embora possa resultar em uma competição saudável, da mesma maneira é capaz de criar uma cultura da inveja, o que pode corroer a confiança e minar a capacidade do funcionário de colaborar.

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Culturas emocionais em ação
Há quase 30 anos o psicólogo social Phil Shaver e seus colegas constataram que as pessoas são capazes de distinguir com segurança 135 emoções. Compreender as mais básicas — alegria, amor, raiva, medo, tristeza — é um bom começo para qualquer líder que esteja buscando gerir uma cultura emocional. A seguir temos alguns exemplos para ilustrar como essas emoções podem se desenrolar nas organizações.

Uma cultura da alegria. Comecemos por uma que costuma ser claramente enunciada e ativamente reforçada pelos gestores — acima da superfície e fácil de identificar. A Vail Resorts reconhece que cultivar a alegria entre os funcionários ajuda os clientes a se divertir também, o que é muito importante nos negócios de hospitalidade. Também confere à organização a vantagem de reter os principais talentos em uma indústria extremamente competitiva. “Divertir-se” consta como valor da empresa e exemplo disso é o CEO da empresa, Rob Katz — que, só para ilustrar, teve água gelada derramada em sua cabeça durante um Desafio corporativo do Balde de Gelo em prol da ALS (Associação para Esclerose Lateral Amiotrófica) e depois pulou com roupa e tudo em uma piscina. Cerca de 250 executivos e outros funcionários foram atrás.

Esse espírito divertido ao máximo permeia a Vail. Táticas de gestão, excursões especiais, celebrações e recompensas, todas dão respaldo à cultura emocional. Os gestores do resort vivem dando exemplo de alegria e prescrevendo-a para suas equipes. Durante o dia de trabalho distribuem broches aos funcionários quando observam que estão se divertindo espontaneamente ou ajudando os colegas. Em vez de pedir que sigam scripts padrão de atendimento ao cliente, dizem “vão lá e se divirtam”. Mark Gasta, o diretor executivo, afirma que regularmente vê operadores de tele-esquis dançando, fazendo piadas e “o que for necessário para se divertir e entreter os hóspedes”, e ao mesmo tempo garantindo uma experiência segura nas descidas. Em uma base cotidiana, a Vail encoraja os funcionários a colaborar, pois, como destaca Gasta, “deixar as pessoas de fora não é divertido”. Em uma cerimônia anual, um prêmio “Divirta-se” é dado àquele que tiver liderado a melhor iniciativa do ano em promover divertimento no trabalho. O resort também cultiva a alegria fora do expediente com “primeiros percursos” (primeiro acesso às descidas de esqui para os funcionários), viagens de aventura e festas de confraternizações frequentes.

Tudo a serviço de uma cultura emocional que dá um sentido intuitivo a isso. (Alegria em um resort de esqui? É claro!) Considere agora uma organização em que a demanda por alegria não é imediatamente visível. Quando entrevistamos funcionários da Cisco Finance a respeito da cultura emocional da organização, ficou claro para os gestores que promover alegria deveria ser uma prioridade. A pesquisa não perguntava aos funcionários como se sentiam no trabalho; perguntava quais emoções eles viam seus colegas expressar regularmente. (Ao fazer com que os funcionários relatassem as emoções dos colegas, os pesquisadores conseguiam obter uma perspectiva mais objetiva e panorâmica da cultura.) O que se constatou foi que a alegria constituía um dos propulsores mais fortes de satisfação e compromisso para com a empresa — e era preciso doses extras de alegria para manter o engajamento.

Então a administração decidiu fazer da alegria um valor cultural explícito, nomeando-a “pausa para se divertir”. Sinalizando que este era um resultado importante de monitorar — assim como produtividade, criatividade e outros elementos de desempenho. Muitas empresas utilizam pesquisas anuais de engajamento de funcionários para aferir a alegria no nível abstrato, frequentemente na forma de satisfação com o emprego e compromisso para com a organização. A Cisco Finance, no entanto, a mensurava de modo muito mais específico, e está realizando pesquisas de acompanhamento para monitorar se o sentimento está de fato aumentando. Além disso, os líderes em toda a organização dão respaldo a esse valor cultural com seu próprio comportamento — por exemplo, ao criar vídeos engraçados que os mostram fazendo pausa para se divertir.

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Companheirismo. Uma outra emoção que examinamos extensamente — comum na vida, mas cujo nome é raramente mencionado nas organizações — é o companheirismo. Consiste no grau de afeição, ternura e compaixão que os funcionários sentem e expressam uns aos outros.

Em um estudo de 16 meses numa grande instituição de saúde para pacientes com prazo indeterminado de alta, na costa leste, constatamos que os funcionários em unidades com fortes culturas de companheirismo apresentavam taxas mais baixas de absenteísmo, menos exaustão emocional, bom trabalho em equipe e satisfação no emprego do que seus colegas em outras unidades. Os funcionários tinham também melhor desempenho, conforme demonstrado pelo bom humor e pela satisfação dos pacientes e pelo número menor de deslocamentos desnecessários para o pronto-socorro. (Só para começar, os funcionários cujo temperamento era positivo recebiam um encorajamento adicional pelo desempenho). As famílias dos pacientes em unidades com culturas mais fortes de companheirismo relatavam maior satisfação com a instituição. Esses resultados mostram uma conexão poderosa entre cultura emocional e desempenho nos negócios.

Como esse estudo foi realizado em um contexto de cuidados de saúde, ficava a dúvida se o companheirismo somente importava nos setores de “assistência”. Então entrevistamos mais de 3.200 funcionários em 17 organizações no âmbito de sete setores: biofarmacêutico, engenharia, serviços financeiros, educação superior, concessionárias de serviço público, imobiliário e turismo. Nas organizações em que os funcionários sentiam e expressavam companheirismo uns aos outros, as pessoas relatavam maior satisfação no emprego, compromisso e responsabilidade pessoal por desempenho no trabalho.

Consideremos a Censeo, firma de consultoria que deliberadamente cultivou a cultura de companheirismo. Seu cofundador e CEO, Raj Sharma, desejava construir uma empresa que estabelecesse conexões autênticas com os clientes. Nesse processo, ele se deu conta de que essa estratégia, que aumentava a confiança dos clientes e o impacto da empresa, era também crucial para a cultura organizacional da Censeo.

Agora a empresa contrata pessoas que ajudarão a sustentar sua cultura; isso significa descartar algumas pessoas realmente inteligentes que a destruiriam. A Censeo também encoraja os funcionários a cultivar relações genuínas ao interagir socialmente, tanto no trabalho quanto fora dele. A mensagem parece estar se fazendo entender: quando solicitado a descrever os colegas na empresa, um analista júnior os chamou de “meus amigos”. Os funcionários também tomam para si a responsabilidade de tratar uns aos outros com compaixão. Eles confrontam colegas — inclusive os que se encontram acima deles na hierarquia — caso estes desconsiderem de forma escancarada os sentimentos dos outros ou recriminem frequentemente os colegas.

Uma cultura do medo. É claro, as organizações podem ser definidas por emoções negativas também. Em Turn the ship around! o capitão aposentado da Marinha L. David Marquet descreve como uma cultura do medo assolou o USS Santa Fe, um submarino nuclear que sofria sob uma liderança de comando e controle extremos antes de ele assumir. O moral da tripulação estava baixo, e o índice de retenção da frota era o pior possível.

Submarinos nucleares têm de cumprir sua missão e ao mesmo tempo manter a segurança física e militar, de modo que o desempenho depende em grande parte da habilidade e do julgamento da tripulação. Marquet argumenta que o medo constante de ser repreendido — por cometer erros, não saber das coisas, desafiar a utoridade e assim por diante — tornava mais difícil para os marinheiros raciocinar bem e agir rápido. Essa opinião é respaldada por uma pesquisa do professor emérito Barry Staw e seus colegas da Berkeley sobre “rigidez da ameaça” (a tendência em restringir o foco em situação de ameaça) e por descobertas sobre o impacto do estresse excessivo no córtex pré-frontal: ele prejudica as funções executivas, como julgamento, memória e controle do impulso.

Marquet mudou aquela cultura emocional ao utilizar técnicas de gestão clássicas de “alto envolvimento”, como capacitar membros da tripulação a tomar decisões e não puni-los por cada deslize. Como resultado, tornaram-se mais confiantes e responsáveis — e menos inclinados a simplesmente aguardar permissões e orientações de seu oficial em comando. A transformação valeu a pena. Marquet fez a embarcação mudar sua categoria de “baixo desempenho” para “ganhadora de prêmio”, e dez de seus 20 melhores oficiais posteriormente se tornaram capitães de submarino.

O que acontece quando as emoções se cruzam
É claro que o medo pode ser tóxico, mas mesmo as emoções positivas podem ter efeitos colaterais não planejados se deixamos sua influência dominar as demais. Em uma cultura da alegria absoluta, o divertimento pode atrapalhar o trabalho. Em uma cultura do amor, na qual todos se sentem como família, os funcionários podem ter dificuldade em ter conversas francas sobre problemas. Para citar uma pessoa que entrevistamos: “As pessoas não querem falar sobre conflitos, pois não querem interferir com o amor”.

Há organizações que evitam esses problemas, pois muitas emoções ao mesmo tempo acabam anulando umas às outras. Por exemplo, em um estudo abrangente da cultura organizacional dos bombeiros (realizada por um de nós, Olivia O’Neill, e Nancy Rothbard, professora da Wharton), duas emoções transpareciam intensamente. Os participantes falavam sobre cultura da jovialidade, expressa principalmente por meio de piadas e brincadeiras elaboradas. (Diziam que a regra mais importante para contratar um novo candidato era “não aceitamos estressados”.) E isso coexistia com a cultura do companheirismo, que os pesquisadores não esperavam ver em uma profissão tipicamente masculina. Os bombeiros apoiavam uns aos outros emocionalmente — oferecendo palavras de encorajamento quando alguém estava com dificuldades após um atendimento árduo ou um divórcio doloroso. Também ofereciam gestos não verbais de afeição, como um abraço apertado em alguém “travado” com alguma questão pessoal.

Havia motivo para que ambas as culturas emocionais fossem fortes: a jovialidade ajudava as equipes a ter melhor coordenação no trabalho, pois todas as brincadeiras haviam refinado sua compreensão dos pontos fracos dos indivíduos (os antropólogos chamariam isso de vantagem evolucionária do ato de brincar). Monitorar e administrar esses pontos fracos é particularmente importante em situações turbulentas, estressantes ou perigosas. E o companheirismo ajudava os bombeiros a se recuperar dos eventos traumáticos endêmicos em seu trabalho.

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Como qualquer outra emoção, o companheirismo pode levar a vários resultados, dependendo daquilo com que se associa. Para os bombeiros, tinha um efeito moderador na jovialidade e nas gozações, que se levadas a extremos podem se tornar segregadoras e causar mágoas.

Outro exemplo de como as emoções se cruzam vem de nossa pesquisa com o professor Francesco Sguera, da Universidade Católica-Lisbon. Em um estudo em um centro médico importante nos Estados Unidos, constatamos que a cultura emocional era em grande parte definida pela ansiedade e pela raiva. O “sistema de pontos” baseado em punições reforçava a ansiedade: “Se você falta por estar doente, leva um ponto”, escreveu um funcionário. “Se você chega um minuto atrasado, leva outro ponto. Nós nos sentíamos como se fizéssemos parte do passivo do departamento, tão descartáveis como gaze.” A ansiedade profusa levava a muitos resultados negativos, incluindo desempenho financeiro ruim, esgotamento emocional e baixos índices de satisfação no emprego. Entretanto, em unidades em que uma forte cultura da ansiedade era associada ao companheirismo, o desempenho e as atitudes dos funcionários se igualavam aos das unidades com ansiedade mais baixa. A cultura do companheirismo essencialmente servia como antídoto para a cultura da ansiedade. Reduzia o impacto negativo no resultado líquido — especificamente na margem de lucro bruto — ao compensar os efeitos nocivos nas atitudes dos funcionários. Embora eles expressassem muita ansiedade e se vissem rodeados por ela, sabiam que seus colegas se importavam com eles e os ajudavam a lidar com isso.

Criando uma cultura emocional
Para cultivar uma cultura emocional determinada, é preciso fazer com que as pessoas sintam as emoções valorizadas pela organização ou pela equipe — ou pelo menos que se comportem como se sentissem. Três métodos eficientes seriam:

Canalize aquilo que já sentem. Alguns funcionários vivenciarão as emoções desejadas de modo bastante natural. Isso pode acontecer em momentos isolados de compaixão e gratidão, por exemplo. Quando esses sentimentos vêm à tona regularmente, é sinal de que você está desenvolvendo a cultura que deseja. Se seus funcionários os têm periodicamente e precisam de ajuda para sustentá-las, você pode tentar incorporar alguns empurrõezinhos delicados durante o expediente. Você pode agendar algum tempo para meditação, por exemplo; ou oferecer aplicativos de meditação nos dispositivos de trabalho para lembrá-los de respirar, relaxar ou rir; ou criar um quadro de elogios, como o da UTI por nós pesquisada, no qual seja permitido postar palavras gentis sobre colegas.

Mas o que você pode fazer em relação a emoções tóxicas à cultura que você está buscando? Como desencorajá-las quando elas já existem? Esperar que as pessoas abafem esses sentimentos é tanto ineficaz quanto destrutivo; as emoções emergirão mais tarde de formas contraproducentes. É importante escutar os funcionários quando expressam suas preocupações para que se sintam ouvidos. Isso não quer dizer que se deva encorajar o desabafo, ou simplesmente deixar as emoções fluírem sem tentar resolver a origem dos problemas.

Pesquisas mostram que desabafos prolongados podem levar a resultados ruins. A melhor opção é ajudar os funcionários a refletir sobre as situações de modo construtivo. Por exemplo, a solidão, que pode deteriorar seu comportamento e desempenho, é abordada de modo mais eficiente por meio de uma reavaliação cognitiva — fazendo com que as pessoas reconsiderem suas opiniões em relação às ações dos outros. Considerar motivações benignas plausíveis para o comportamento de seus colegas fará com que sejam menos propensos a se fixar em explicações negativas que só faria aumentar esse sentimento.

Seja um exemplo das emoções que deseja cultivar. Uma longa linha de pesquisa sobre contágio emocional mostra que as pessoas em grupos “pegam” sentimentos dos outros por imitação comportamental e mudanças subsequentes na função do cérebro. Se você regularmente entra em uma sala sorrindo com bastante energia, está muito mais propenso a criar uma cultura da alegria do que se exibir uma expressão neutra. Seus funcionários sorrirão de volta, e o sorriso começará a ser espontâneo.

Contudo, os sentimentos negativos também se disseminam rapidamente. Se você costuma expressar frustração, essa emoção infectará os membros de sua equipe e os membros das equipes deles, e isso vai atingir toda a organização. Quando você menos perceber, já criou uma cultura da frustração.

Então, seja conscientemente um modelo das emoções que deseja cultivar em sua empresa. Algumas organizações vão um passo além e explicitamente solicitam aos funcionários que espalhem determinadas emoções. A Ubiquity Retirement + Savings diz: “Inspire felicidade com entusiasmo contagiante. Admita sua alegria e a distribua”. Vail Resorts diz: “Aproveite seu trabalho e compartilhe o espírito contagiante”.

Faça com que as pessoas finjam até que a sintam. Se eles não vivenciam a emoção desejada em determinado momento, ainda assim podem ajudar a manter a cultura emocional de sua organização. Isso porque, no trabaho, as pessoas expressam emoções tanto espontaneamente quanto estrategicamente. Pesquisas de psicologia social vêm demonstrando há muito tempo que os indivíduos tendem a se conformar às normas de expressão emocional de determinado grupo, imitando os outros por causa do desejo de ser estimados e aceitos. Assim, funcionários em uma cultura emocional forte que em outras condições não sentiriam ou expressariam a emoção valorizada começarão a demonstrá-la — mesmo que sua motivação inicial seja aquiescer à cultura, não internalizá-la.

Isso beneficia a organização, não somente os indivíduos que nela buscam prosperar. Nos primeiros estudos antropológicos de rituais de grupo, constatou-se que a expressão emocional estratégica facilitava a coesão do grupo ao subjugar os sentimentos individuais e sincronizar o comportamento interpessoal.

Manter a cultura apropriada às vezes implica desconsiderar o que se está verdadeiramente sentindo. Por meio de “representação superficial” os funcionários podem exibir a emoção valorizada sem mesmo querer senti-la. Mas a representação superficial não é uma solução a longo prazo. As pesquisas demonstram que pode acabar levando a um esgotamento emocional — particularmente na ausência de qualquer vazão para as emoções autênticas.

Uma boa maneira de cultivar a emoção desejada é por meio de “representação profunda”. Com essa técnica as pessoas fazem um esforço concentrado para se sentir de determinada maneira, e então, de repente, elas se sentem. Imagine que um funcionário em uma empresa de contabilidade tem uma emergência familiar e solicita licença de uma semana no auge do período de auditoria fiscal. Embora o primeiro pensamento de sua chefe seja: “Não — justo agora — não! ”, ela poderia ingressar em representação profunda para transformar seus sentimentos de pânico justificáveis em preocupação e cuidados genuínos pelo seu subordinado. Ao fazer um esforço para ser empática, dizendo “Claro que você deve estar com sua família!” e utilizar as mesmas expressões faciais, linguagem corporal e tom de voz que usaria ao sentir de fato essas emoções, ela poderia induzir-se a sentir como se fosse real. Ela também estaria sendo modelo de um comportamento desejado para o subordinado e o restante da equipe.

Felizmente, todas essas maneiras de criar uma cultura emocional — quer envolvam sentir de fato a emoção ou simplesmente representá-la — podem reforçar umas às outras e fortalecer as normas da cultura. As pessoas não precisam ter de fingir para sempre. Aqueles que começam a externar uma emoção levados pelo desejo de se ajustar começarão a senti-la de fato graças ao contágio emocional. Também receberão reforço positivo por ter seguido as normas, o que os tornará mais propensos a demonstrar a emoção novamente.

É claro, a cultura será bem mais forte e mais propensa a durar se a pessoa realmente acreditar nos valores e premissas por trás dela. Alguém que não se sente à vontade com a cultura emocional de uma organização e tem de ficar fingindo a fim de ser bem-sucedido provavelmente estaria em melhor situação se optasse por um ambiente de trabalho diferente. As empresas costumam ter mais de uma cultura emocional, então outra unidade ou departamento poderiam ser excelentes escolhas. Mas se a cultura for homogênea, o funcionário pode querer deixar a empresa por completo.

A implementação importa em todos os níveis. Assim como outros aspectos da cultura organizacional, a cultura deve ser apoiada em todos os níveis da organização. O papel da alta gestão é impulsioná-la.

Os líderes costumam ter pouca consciência de quanta influência têm na criação de uma cultura emocional. Traci Fenton é o fundador e CEO da WorldBlu, empresa de consultoria que lida com o medo no trabalho. Ela compartilha este exemplo: em uma empresa listada entre as 500 maiores pela revista Fortune, sem o conhecimento do CEO os funcionários seniores regularmente utilizam códigos em mensagens de texto para descrever suas expressões não verbais de raiva nas reuniões. “VERMELHO” significa que o rosto está ficando vermelho. “VEIAS” significa que as veias estão saltando. “APC” é a sigla de “assuma a posição de colisão” e significa que a pessoa está prestes a arremessar objetos. Esse líder é muito eficiente em criar uma cultura — mas provavelmente não é aquela que ele quer.

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Não subestime a importância de dar o exemplo cotidiano. Gestos emocionais grandiosos e simbólicos são poderosos, mas somente se estiverem alinhados com o comportamento diário. Altos executivos podem também modelar uma cultura emocional por meio de práticas organizacionais. Consideremos a “demissão com compaixão”, comum em empresas que desenvolvem uma cultura forte de companheirismo. Carlos Gutierrez, vice-presidente de pesquisa e desenvolvimento da Lattice Semiconductor, estava extremamente preocupado com o impacto dos funcionários ante as demissões. Reconheceu que o protocolo tradicional de RH de pedir aos demitidos que esvaziassem a mesa de trabalho e imediatamente deixassem o recinto seria especialmente doloroso para as pessoas que haviam trabalhado lado a lado por dez, 20 anos. Junto com seus parceiros de RH e pesquisa e desenvovimento, implementou um protocolo por meio do qual os funcionários tinham um período prolongado para se despedir de seus colegas e comemorar seu tempo juntos na empresa. Também, embora dois terços da força de trabalho do RH se concentrasse fora dos EUA, Sherif Sweha, o vice-presidente corporativo de R&D, acreditava que era importante que um líder sênior desse pessoalmente a notícia da demissão aos membros da equipe afetada em cada região. Então ele e membros de sua equipe pegavam o avião e iam para as agências das empresas na Ásia para ter conversas presenciais com todos os funcionários a ser demitidos — e com todos aqueles que permaneceriam na empresa.

Embora a alta gestão dê o primeiro exemplo e estabeleça as regras formais, os gestores de nível médio e supervisores da linha de frente asseguram que os valores emocionais sejam praticados de modo consistente pelos outros. Devido ao fato de a maior influência sobre os funcionários ser o seu chefe imediato, as sugestões que se aplicam aos altos executivos se aplicam também aos gestores. Eles devem também se assegurar que as emoções que expressam no trabalho refletem aquela cultura escolhida, e devem falar explicitamente sobre aquilo que se espera dos funcionários.

É também importante estabelecer a ligação entre a cultura emocional e as operações e processos, incluindo sistemas de gestão de desempenho. Na Vail Resorts a cultura da alegria foi incorporada na avaliação anual, que indica até que ponto o funcionário integra o divertimento no ambiente de trabalho e avalia todos em relação a comportamentos de apoio, como ser inclusivo, acolhedor, receptivo e positivo. Alguém que exceda as expectativas é descrito não só como alguém que participa do divertimento, mas também que oferece “recomendações para melhorar o ambiente de trabalho para integrar o divertimento”.

Décadas de pesquisa demonstram a importância da cultura organizacional, e mesmo assim a maioria destas se concentrou no componente cognitivo. Como demonstramos, as organizações também têm uma pulsação emocional, e os gestores têm de monitorá-la de perto para motivar suas equipes a alcançar seus objetivos.

A cultura emocional é modelada pela forma como todos os funcionários — dos mais altos escalões até as linhas de frente— se comportam eles mesmos todos os dias. Mas cabe aos líderes seniores estabelecer quais emoções ajudarão a organização a prosperar, servir de exemplo dessas emoções e recompensar outros por fazer o mesmo. As empresas em que isso for feito têm muito a ganhar.

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