Dentre todas as metas que disputam a atenção de uma empresa, três duplas se destacam: rentabilidade versus crescimento, curto prazo versus longo prazo e a organização como um todo versus divisões de negócios. Em cada caso, o progresso em uma frente em geral costuma ocorrer em detrimento do avanço na outra.

Tendo examinado o desempenho de mais de mil empresas do mundo todo nas duas últimas décadas, os autores concluíram que a maioria tem dificuldades para se sair bem em todas essas três tensões. De 1983 a 2003, por exemplo, apenas 32% dessas empresas registraram, em mais de metade das tentativas, uma rentabilidade positiva e, ao mesmo tempo, um crescimento da receita.

O problema, segundo os autores, não é a incapacidade de executivos de reconhecer as tensões – quem já administrou algum negócio na vida conhece muito bem o problema. É, antes, que a atenção não está voltada ao tipo de tensão que mais afeta a empresa. E, ainda que identifique corretamente a tensão, o executivo costuma cometer o equívoco de priorizar um dos pólos: rentabilidade, por exemplo, em prejuízo do crescimento. Com isso, a empresa acaba patinando entre as duas direções possíveis, sem nunca resolver a tensão.

Segundo a dupla, as organizações de melhor desempenho adotaram uma abordagem bastante distinta. Em vez de privilegiar um único objetivo, descobriram como fortalecer o fator que unia os dois lados de cada tensão. No caso de rentabilidade/crescimento, o elo comum é o benefício ao cliente. Para a tensão curto prazo/longo prazo, é o lucro sustentável. Para o contraponto entre o todo e as partes, são recursos organizacionais específicos. Os autores explicam como uma empresa pode escolher a tensão certa, os erros que pode cometer ao se concentrar em apenas um dos pólos da tensão e como evitá-los com a administração do elo entre os objetivos.

 

Rentabilidade ou crescimento? Curto ou longo prazo? Sinergia ou foco no desempenho isolado da divisão? Toda empresa luta para conciliar essas tensões e, em cada caso, uma delas se sobrepõe às outras. E é ela que deve ser administrada.

Todo líder e toda empresa enfrentam um desafio: como perseguir, ao mesmo tempo, metas aparentemente conflitantes. Dentre todos os objetivos que brigam entre si, três duplas se destacam: rentabilidade versus crescimento, curto prazo versus longo prazo e a organização como um todo versus as partes que a compõem. Em cada caso, o avanço em uma frente costuma se dar à custa do progresso em outra: investir no crescimento prejudica a rentabilidade, enquanto a busca por maior rentabilidade desacelera o crescimento. O foco no amanhã desvia a atenção dos resultados hoje, mas quando tal foco se volta para o presente, a saúde futura da empresa fica comprometida. Tentativas de criar benefícios que peguem toda a organização engessam divisões de negócios, enquanto lances para explorar o potencial isolado de cada divisão impedem que a empresa inteira obtenha vantagens. É como apertar um balão de ar – o local da pressão esvazia, mas um outro expande.

Três anos atrás decidimos examinar essas três tensões de modo sistemático. Queríamos saber até que ponto existiam, qual sua influência sobre o desempenho geral da empresa e como o executivo deveria agir diante delas. Estudamos o desempenho, ao longo de 20 anos, de mais de mil empresas no mundo todo, encomendamos uma pesquisa com 200 altos executivos e tivemos conversas detalhadas com 20 presidentes executivos e do conselho de grandes empresas – cada qual lidando com tensões distintas, de modo distinto.

Nossa pesquisa mostra que a maior parte das empresas pena para administrar a contento as três tensões. Entre 1983 e 2003, apenas 38% das companhias estudadas registraram, com mais freqüência, rentabilidade positiva e crescimento real da receita em um mesmo ano. Na tensão curto prazo/longo prazo, os resultados foram um pouco melhores: em um ano típico, 44% das empresas tiveram lucro maior do que no ano anterior e, ao mesmo tempo, se mantiveram na trilha do crescimento econômico para os cinco anos seguintes. Por fim, descobrimos que menos de 45% das empresas conseguiram agregar valor a suas divisões de negócios e promover, ao mesmo tempo, sinergias e melhoria do desempenho isolado.

O problema não é a incapacidade de executivos de reconhecer as tensões – quem já administrou algum negócio na vida conhece muito bem o problema. É, antes, que a atenção não está voltada ao tipo de tensão que mais afeta a empresa. Embora toda empresa precise, de certa forma, gerenciar todas as três tensões o tempo todo, a cada momento somente uma delas é crítica para promover o desempenho. E, no mais das vezes, a tensão errada é eleita como prioridade – o que não chega a surpreender, já que as tensões se confundem entre si. Um problema aparente de conciliação entre curto e longo prazo, por exemplo, pode na verdade refletir uma contraposição entre crescimento e rentabilidade.

E, ainda que identifique corretamente a tensão, o executivo costuma cometer o equívoco de priorizar um dos pólos: rentabilidade, por exemplo, em prejuízo do crescimento, ou vice-versa. Com isso, a empresa acaba patinando entre as duas direções possíveis, sem nunca resolver a tensão. Descobrimos que as organizações de melhor desempenho adotaram uma abordagem bastante distinta. Em vez de privilegiar um único objetivo, do qual emanariam todas as decisões subseqüentes, descobriram como fortalecer o fator que unia os dois lados de cada tensão. No caso de rentabilidade/crescimento, o elo comum é o benefício ao cliente. Para a tensão curto prazo/longo prazo, é o lucro sustentável. Para o contraponto entre o todo e as partes, o traço comum é algo que chamamos de ativos diagonais – recursos organizacionais específicos que ajudam a empresa a operar ao mesmo tempo como uma entidade única e como vários negócios distintos.

Nas páginas a seguir mostraremos como identificar a principal tensão no momento e os resultados gerados por essa escolha. Analisaremos as armadilhas nas quais uma empresa pode cair ao atacar apenas um dos lados da tensão e mostraremos como escapar dessas ciladas com uma gestão que leve em conta o elo comum entre os dois objetivos distintos de cada tensão. Antes, porém, vejamos como avaliar se a empresa está administrando bem ou não as três tensões.

Cálculo do desempenho

Tomaremos emprestado do beisebol o conceito de “batting average”, ou média de rebatidas, para medir com que freqüência uma empresa consegue se sair bem em dois objetivos concorrentes ao mesmo tempo, em um dado ano. Entre 1983 e 2003, por exemplo, a General Motors teve aumento real na receita e uma margem de lucro econômico positiva no mesmo ano apenas seis vezes. Nos outros 14 anos, a montadora não cresceu em termos reais ou não teve lucro – ou ambos. A média de rebatidas da GM na tensão rentabilidade/crescimento foi de 0,300 – ou seis em 20 tentativas. No beisebol, a média 0,300 é ótima; já nos negócios se exige muito mais (o quadro “Média de rebatidas: medida de sucesso na superação de tensões” mostra como calcular a média em cada uma das três tensões).

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É justo esperar que essa média reflita a situação específica do setor, o que de certa forma ocorre. Certos setores, pela própria natureza, deixam o gestor em uma encruzilhada na hora de definir que objetivo perseguir. Empresas que fazem uso intensivo de capital, por exemplo, são obrigadas a aceitar perdas a curto prazo em troca de ganhos a longo prazo – mais do que empresas nas quais o uso de capital é reduzido. O espaço para crescer e, ao mesmo tempo, ser rentável é menor em setores como o automotivo, o petrolífero e o siderúrgico.

Mas a média de rebatidas de empresas varia mais dentro de um setor do que entre vários setores. É possível ter uma média elevada em um setor difícil. Ou, então, registrar uma média baixa no mais promisssor dos mercados. Peguemos a indústria automotiva: o desempenho da GM esteve na média do setor em termos da tensão rentabilidade/crescimento: média de rebatidas de 0,300, ou 30%, contra 34% da indústria como um todo. Já a montadora alemã BMW registrou rentabilidade positiva e crescimento real da receita em dez anos dos 20 anos analisados – uma média de 50%. Na outra ponta da escala, a japonesa Daihatsu só obteve sucesso nas duas frentes em cinco anos, deixando sua média em 25%.

Por que essa média é importante? Sair-se bem simultaneamente em distintas metas é necessário para atender aos interesses conflitantes das várias partes interessadas. Uma companhia que esteja crescendo, por exemplo, verá que é capaz de oferecer empregos gratificantes; já uma empresa rentável poderá pagar salários e conceder benefícios maiores; mas só aquela que esteja crescendo e seja rentável poderá atender aos dois interesses ao mesmo tempo. Será, porém, que os acionistas realmente ganham quando a empresa concilia todos esses objetivos? Não faz mais sentido crescer, depois cuidar da consolidação e da rentabilidade e, só então, passar para a fase seguinte do crescimento? Para gerar lucro amanhã não é preciso aceitar perdas hoje?

O fato é que há uma estreita relação positiva entre a média de rebatidas e o retorno total ao acionista (RTA). Em cada tensão para a qual pudemos medir o desempenho nas mais de mil empresas estudadas, a média de rebatidas era um indicador melhor do RTA do que qualquer outra medida hoje disseminada, como lucro, lucro por ação, EBITDA, lucro econômico, relação preço-lucro ou retorno sobre o capital. As diferenças observadas na média de rebatidas para a tensão rentabilidade/crescimento na indústria automotiva, por exemplo, condizem com as diferenças no RTA. A BMW, com a maior média, garantiu o maior RTA: 14%. A Daihatsu, com a pior média, registrou um RTA de 4%; já a GM ficou no meio do caminho, com 8%.

À medida que a média de rebatidas vai subindo de quartil, sobe também o RTA. Em geral, uma melhora de 10% na média – atingir os dois objetivos em um ano a mais a cada dez anos – equivale a um acréscimo de dois pontos percentuais no RTA anual. Pequeno, o número oculta uma soma grande: um investimento de US$ 1.000 feito em 1983 em uma empresa do índice S&P 500 valeria cerca de US$ 5.600 vinte anos depois; com um retorno dois pontos percentuais maior a cada ano, tal investimento valeria mais de US$ 8.000.

O resultado vai contra o raciocínio convencional sobre o desempenho de empresas. O valor de mercado de uma empresa no longo prazo flutua com base na variação em expectativas de lucro. Só que a média de rebatidas é um indicador retrospectivo, que não computa lucros projetados. O fato de que, apesar dessas diferenças, a média tenha ligação com o RTA sugere que a recusa sistemática em priorizar um objetivo em detrimento do outro é muito mais importante do que se imagina para o desempenho. Se a empresa registrar uma média de rebatidas superior a 50% – ou seja, se atingir ambos os objetivos ao mesmo tempo em mais de metade das tentativas -, é bem provável que acabe no quartil superior do setor em termos de RTA.

Por que, então, tantas empresas apresentam média de rebatidas tão baixa? A primeira explicação é que muitos dirigentes voltam a atenção à tensão errada.

Escolha a tensão certa

O problema, aqui, é que há vínculos entre as três tensões. Uma média de rebatidas baixa em uma delas pode resultar em média inferior em outra. A incapacidade da empresa de gerar sinergias em toda a organização pode levar à duplicação de custos administrativos, o que reduziria a rentabilidade e seria um entrave a novos projetos de crescimento. Logo, uma média baixa de rebatidas na tensão todo/partes pode achatar diretamente a média na tensão rentabilidade/crescimento. Na mesma veia, uma cultura de autonomia das divisões de negócios pode constituir uma barreira à interação aberta com a matriz, impedindo que a cúpula veja com clareza como os resultados estão sendo gerados e se o ganho de curto prazo está vindo à custa do investimento necessário ao desempenho no longo prazo.

Além disso, essas tensões costumam ser administradas de modo casado. Quando a prioridade é o lucro hoje, a tendência de executivos é apostar na rentabilidade maior, e não no crescimento mais acelerado de receita – pois acreditam poder aumentar a rentabilidade com mais rapidez e menos investimento do que influenciar o crescimento da receita. Em empresas cuja prioridade é aumentar a receita, cada parte da organização costuma ter liberdade para buscar idéias novas, experimentar e se adaptar mais a mercados locais.

Devido a essa interação entre as três tensões, é difícil definir o que é causa e o que é efeito, o que é problema e o que é sintoma. Mas, apesar dessa estreita relação, cada tensão levanta questões distintas e leva os gestores a adotar um foco distinto. A tensão entre rentabilidade e crescimento desvia a atenção do administrador para o modelo de negócios: o que a empresa oferece à clientela e como configura os custos para cumprir essa missão; em outras palavras, suscita questões de estratégia. A tensão entre curto prazo e longo prazo exige que o dirigente examine o modelo de gestão: como a empresa administra desempenho e investimentos; insta o gestor a pensar sobre metas, processos e rotinas. Já a tensão entre o todo e as partes leva o administrador a refletir sobre o modelo organizacional da empresa: sua estrutura, cultura e pessoal.

Isso significa que é preciso avaliar atentamente os problemas da empresa para produzir um diagnóstico. Um bom começo é perguntar: “Como se compara nossa média de rebatidas em cada tensão com a de nossos colegas?” Se, como costuma ocorrer, a média da empresa é baixa ou se encontra em queda em mais de uma tensão, o passo seguinte é determinar se a causa está ligada ao negócio em si, à gestão ou ao modelo organizacional. Para ilustrar, tomemos o caso da Coca-Cola.

A maioria dos exames da Coca-Cola se concentra na tensão entre o desempenho atual e o futuro. A empresa tem descumprido as metas progressivamente menores de crescimento anual do lucro. Sua atenção, portanto, está voltada a retomar a expansão do lucro no curto prazo. Mas, se analisarm

os o desempenho da Coca-Cola mais detidamente, veremos também que uma parcela maior do crescimento do lucro da empresa veio da rentabilidade, e não do aumento da receita – enquanto na arquiinimiga PepsiCo o crescimento do lucro é gerado, em maior medida, pelas duas pontas. Quanto mais o lucro de uma empresa vier só da rentabilidade ou só do crescimento da receita – e não de ambos -, mais provável a presença de um problema fundamental de estratégia por trás dos resultados no curto prazo.

A Coca-Cola teve uma média de rebatidas de 91% na tensão rentabilidade/crescimento entre 1985 e 1995, atingindo ambos os objetivos em todos os anos, exceto um, 1987. Entre 1996 e 2004, essa média caiu para 11%. Embora o lucro tenha subido a um ritmo saudável em 1996 e 1997, foi fruto do aumento das margens, não da elevação da receita. Logo, o verdadeiro problema da Coca-Cola talvez seja o colapso de seu modelo de negócios para bebidas gaseificadas. O preço do produto em tal categoria, comparado com outras, pode ser um indicador: “A Starbucks cobra US$ 2 por um café, enquanto [a Coca-Cola] mal consegue vender 12 latas por esse valor”, observa um analista. O lento crescimento do setor de refrigerantes talvez seja outro fator, bem como a crescente preocupação com a obesidade. A Coca-Cola ainda depende de refrigerantes para 80% de sua receita, ante cerca de 20% na PepsiCo, e não é vista como uma empresa que conseguiu se adaptar bem às mudanças em atitudes e preocupações do consumidor. O sintoma do problema da Coca-Cola pode ser sua luta para conciliar o desempenho de hoje com o de amanhã, um desafio ligado ao modelo de gestão. Mas o verdadeiro problema – visível na drástica queda da média de rebatidas na tensão rentabilidade/crescimento muitos anos antes do colapso da média na tensão curto prazo/longo prazo – pode estar em seu modelo de negócios.

Fazer um diagnóstico preciso da causa do desempenho ruim é um grande desafio para dirigentes empresariais. Mas não é algo impossível. Jim Kilts, da Gillette, e Lewis Campbell, da Textron, mostram como a mudança de foco da tensão errada para a certa pode produzir avanços tremendos no desempenho da empresa.

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Foco na tensão rentabilidade / crescimento na Gillette. Em fevereiro de 2001, Jim Kilts assumiu a presidência-executiva e a do conselho da Gillette. O valor de mercado da empresa era de US$ 34 bilhões. Quatro anos e meio depois, em outubro de 2005, a Procter & Gamble comprou a empresa por US$ 57 bilhões. Como explicar essa disparada no valor? Kilts deslocara o foco de atenção da Gillette – da tensão curto prazo/longo prazo para a tensão rentabilidade/crescimento.

A média de rebatidas na tensão curto prazo/longo prazo na Gillette era alta – 77% entre meados da década de 1980 e meados da de 1990. Mas, de repente, a Gillette passou a ter dificuldades. Em 2000 o lucro anual já caía e a trajetória de seu lucro econômico em vários anos tornou-se negativa. Em consonância com o foco em gerenciar a tensão entre curto prazo e longo prazo, os executivos mexiam como podiam no modelo de gestão: fixavam metas difíceis de lucro por ação, definiam o momento de investir para garantir o perfil adequado de lucro, atrelavam a disciplina de custos aos resultados, e por aí vai.

Isso tudo, porém, pouco ajudou para a solução dos problemas subjacentes. De meados da década de 1990 até a chegada de Kilts houve uma proliferação de linhas de produto na Gillette. Em 2001 o grupo tinha mais de 25 mil itens distintos, muitos com baixíssimo volume de vendas e péssima rentabilidade. A Gillette recorrera a extensos descontos em preços e a cupons para tentar manter em alta a participação de mercado e os lucros. Quando a situação se agravou, recorreu à tática de empurrar mercadoria aos lojistas – a certa altura, milhões e milhões de dólares – para cumprir as metas de lucro. Entre 1996 e 2001, não gerou crescimento real da receita nem lucro econômico positivo em um ano sequer. Sua média de rebatidas em rentabilidade/crescimento foi de 0%.

Em 2001, Kilts e a equipe mudaram de foco. Deixaram de apostar no modelo de gestão da Gillette, que buscava apenas o avanço do lucro, e decidiram ajustar o modelo de negócios para atingir ao mesmo tempo alta rentabilidade e crescimento mais rápido. Metas de lucro por ação foram descartadas; Kilts parou de soltar projeções de lucro; gastos com promoções foram reduzidos em relação ao total de despesas e em termos absolutos; a desova de produtos foi proibida, sob pena de demissão sumária; ampliar a linha de produtos virou pecado mortal.

A filosofia de Kilts para aprimorar o modelo de negócios era a seguinte: “Para crescer com um retorno superior é preciso aumentar, ao mesmo tempo, a produtividade e o valor da marca. Para tanto, buscaremos a excelência funcional para que esta impulsione o aumento de produtividade, que financiará a inovação necessária para reforçar o valor da marca”. Segundo Kilts, alto valor de marca para a Gillette significava “garantir um número pequeno de benefícios relevantes e diferenciados que, juntos, nenhum concorrente poderia equiparar”.

A Gillette iniciou a campanha pela excelência funcional comparando custos de cada função com os de concorrentes relevantes. A equipe de Kilts descobriu, por exemplo, que o departamento financeiro da empresa custava entre 30% e 40% mais do que em outras organizações, e que o de RH custava entre 15% e 20% mais. Outra descoberta foi que a Gillette era a mais rápida na hora de pagar dívidas e a mais lenta em cobrar, um dos grandes motivos para exibir, ao final da década de 1990, um coeficiente capital de giro/faturamento de 36% (na P&G a taxa equivalente era de 1%; na Colgate-Palmolive, de 2,5%). Em seguida, Kilts estabeleceu um padrão para o avanço contínuo da produtividade. Custos fixos caíram 4% no primeiro ano. Custos com compras antes de impostos caíram em cerca de US$ 200 milhões. Outras economias vieram com o fechamento de sete fábricas, o corte de estoques e a redução do capital de giro ao longo de quatro anos.

A Gillette reteve parte da economia na forma de maior rentabilidade e reinvestiu o restante. “Em geral, reinvestimos entre 50 e 60 centavos de cada dólar de produtividade para fortalecer o valor da marca”, diz Peter Klein, ex-diretor de planejamento estratégico e velho colaborador de Kilts. Entre as prioridades estava agilizar a chegada de novos produtos ao mercado e investir mais do que a concorrência no marketing das principais marcas. A empresa lançou a lâmina de barbear M3Power, por exemplo, antes do planejado; em três meses, o produto era o mais vendido do setor nos Estados Unidos. A Gillette dominava a tecnologia de lâminas de barbear com pilhas havia uma década. Sob o modelo de gestão anterior, fizera mais sentido guardar a novidade “para depois”, por medo de desestabilizar os fluxos de lucro e canibalizar outras marcas da empresa. Quando viu o protótipo, Kilts pediu que fosse lançado o quanto antes. O executivo acelerou outros lançamentos importantes: uma versão aprimorada do aparelho de depilar feminino Venus Devine, uma escova de dente a pilha e o sistema de fio dental Hummingbird.

De 2002 a 2005 a média de rebatidas da Gillette na tensão rentabilidade/crescimento foi de 75%. A receita da empresa só não cresceu em 2002, o primeiro ano completo de Kilts no comando – e quando o fim da desova de mercadorias sobre lojistas abalou as vendas. De 2003 para cá o desempenho agregado da empresa também foi impressionante: o aumento de receita atingiu a casa de dois dígitos e as margens de lucro econômico são quase o dobro da média de longo prazo da empresa. Com isso, o RTA anual, que entre 1997 e 2001 ficara dez pontos percentuais abaixo da concorrência, superou o dos rivais em cinco pontos entre 2002 e 2005.

Foco na tensão todo/partes na Textron. Quando assumiu a presidência da Textron, em 1998, Lewis Campbell tinha motivos para supor que a principal tensão a ser administrada ali era entre o curto e o longo prazos. No conglomerado de US$ 10 bilhões, altos executivos dispunham dos mecanismos típicos para administrar aquela tensão: metas para o crescimento anual do lucro, associadas a um processo tradicional de planejamento estratégico para priorizar investimentos de longo prazo. Mas a empresa sofria para manter aquele crescimento e, ao mesmo tempo, abrir espaço para investimentos que garantissem uma posição mais forte nos mercados mais rentáveis. Quando a cotação das ações do grupo caiu pela metade – entre 1999 e 2003 -, Campbell e sua equipe iniciaram uma grande transformação para dar à Textron um foco que se mostraria muito mais produtivo: superar a tensão entre o valor de cada divisão e o da organização como um todo.

Nas palavras de Campbell: “Em toda empresa a matriz quer que as divisões de negócios sejam iguais – e cada divisão de negócios quer ser diferente. Quero que toda divisão mantenha o foco no cliente e atinja a excelência em processos comuns, como folha de pagamentos, plano de saúde, desenvolvimento de talentos, TI, contas a receber e a pagar. Isso pode ser feito pela centralização ou pela ‘comunização': a adoção dos mesmos códigos, manuais, ferramentas e por aí vai, sem a criação de um departamento central”. Para Campbell, todo negócio tem proce

ssos e atividades “centrais” e “contextuais”. Processos contextuais são comuns a toda divisão, como emitir contracheques na data certa. Processos centrais são específicos da equação de valor agregado ao cliente de cada divisão e promovem o valor daquele negócio. “Peço que o grupo agregue valor aos processos contextuais, com sua centralização ou comunização, e transforme cada divisão de negócios em uma máquina de satisfação do cliente.”

A Textron centralizou uma série de funções contextuais, como processamento de folha de pagamentos e de benefícios, tirando a responsabilidade sobre essas tarefas das divisões de negócios. Isso permitiu um redução considerável de custos – o número de centros de dados, por exemplo, caiu de 88 (operados internamente) para dois (terceirizados), enquanto o total de planos de saúde foi cortado de 154 para apenas um.

Já em áreas como a manufatura a Textron assume a outra abordagem. Em vez de centralizar a atividade, estimula o desempenho aplicando técnicas de gestão integrada bem conhecidas, como Six Sigma, produção enxuta e gestão integrada da cadeia de suprimento. A meta, aqui, é montar o que a Textron chama de “empreendimento em rede”: uma carteira de operações que não partilham clientes, custos ou concorrentes, mas empregam processos de gestão comuns. Diz Campbell: “Estamos agora em um estágio no qual podemos pegar um especialista em muitos de nossos processos de gestão integrada de qualquer divisão de negócios e transferi-lo a outra sem nenhuma perda de eficácia”.

Para frisar o novo foco, Campbell vincula a remuneração à tensão todo/partes. “Hoje dividimos os bônus em duas partes, uma ligada ao desempenho pessoal, outra ao desempenho da empresa; tais notas são então multiplicadas. Se a Textron se sair muito bem e um gerente tiver feito algo bom para outra divisão – algo que a ajudou, talvez à custa de sua própria unidade -, esse gerente pode receber um belo bônus, ainda que o ano não tenha sido tão bom para sua divisão.” Campbell vem usando esse novo modelo para definir também a estratégia de F&A. A Textron pauta suas aquisições pelo poder de aprimorar sem parar a manufatura. “A capacidade de ‘comunizar’ certos processos, centralizar outros e focar as divisões em seus processos centrais dá a base para se tirar benefícios tangíveis de uma aquisição. Logo, em vez de falar vagamente em ‘sinergias’, podemos ser específicos sobre como nós, da Textron, agregaremos valor à empresa que vamos comprar. Se seus negócios apresentam as mesmas características operacionais em termos de clientes a atender, produtos a fabricar, funcionários a pagar e recebíveis a administrar, já há potencial para gerenciar a tensão entre o todo e as partes”.

Com o novo foco, os investidores saíram ganhando: o RTA anual da Textron foi de 54% entre março de 2003 e março de 2006, mais do que o dobro do World Diversified Index (25%), depois de ficar 12 pontos percentuais abaixo desse mesmo índice, todo ano, nos quatro anos anteriores.

O risco da priorização

Identificada a tensão mais importante para promover o avanço do desempenho, a questão passa a ser como administrá-la. Diz um ditado que quem tenta agarrar dois coelhos ao mesmo tempo fica sem nenhum. Boa parte da intuição sobre a administração reforça a crença de que é praticamente impossível se sair bem nos dois objetivos concorrentes de uma tensão ao mesmo tempo. Nossa pesquisa confirma que a maioria das empresas opta por um dos pólos da tensão: dos executivos ouvidos, 60% disseram que a empresa prioriza o crescimento em detrimento da rentabilidade, ou vice-versa, em vez de dar ênfase igual aos dois aspectos; na tensão curto prazo/longo prazo, 70% priorizam um dos objetivos; no caso da dupla todo/partes, a cifra é 72%.

O problema é que administrar dois objetivos dessa forma pode facilmente levar a empresa a cair em ciladas nas quais o avanço em um dos pólos se dá à custa do outro.

O erro de atrelar custos a lucros. Se a grande meta é aumentar a rentabilidade, a empresa define o orçamento de custos com o lucro em mente e atrela decisões ligadas a preços a requisitos para garantir as margens. Só que manipular custos para cumprir metas de lucro logo apaga a distinção entre custos importantes para o crescimento e aqueles irrelevantes. Em especial, estimula o gestor a administrar os custos mais de perto em tempos de dificuldade. Quando a situação melhora, a alta de custos é tolerada, pois está mais do que coberta pelo aumento da receita e porque o crescimento geral do lucro está dentro da meta. Com isso, custos desnecessários para o crescimento sobem sem controle e se solidificam. No final, viram um entrave ao crescimento. Fundos disponíveis para tal crescimento são menores do que poderiam ser, e o volume de vendas que justificaria um novo investimento é maior do que poderia ser. Quando a situação piora, como inevitavelmente ocorre, a ordem é cortar custos de modo geral – incluindo os necessários ao crescimento.

O erro do foco no cliente. Se o principal objetivo é crescer mais, um primeiro passo costuma ser intensificar o foco no cliente. Para tanto, a empresa diferencia mais seus produtos e serviços dos da concorrência; personaliza produtos e serviços para refletir diferenças entre clientes; descobre novas abordagens de marketing e vendas para aumentar o apelo e o alcance de sua linha; divide a empresa em unidades menores, autônomas, mais próximas da clientela; e investe em segmentos de clientes novos, de rápido crescimento. Com isso, a receita cresce. Só que isso tudo traz efeitos colaterais que dificultam o aumento simultâneo da rentabilidade: levam à proliferação de linhas, à maior complexidade, à queda de volume por linha; instam a empresa a dar descontos, a cortar preços, a adotar técnicas de venda fundadas na oferta, não na procura; geram redundância e sobreposição entre divisões; levam a empresa a ocupar posições fracas em mercados aparentemente atraentes.

O erro do crescimento anual dos lucros. Quando o desempenho no curto prazo é a prioridade, o dirigente estabelece deliberadamente uma meta ousada para o crescimento do lucro anual. Atrela a política de incentivos à meta, reforça a disciplina orçamentária, trabalha para criar uma cultura de “excelência na execução”, institui o padrão de retorno rápido em novos investimentos. Juntas, tais medidas são um possante motor para a consecução da meta de crescimento anual do lucro. Só que esse sistema não explicita o que fazer, ou não, para se atingir a meta. Depois de colhidos os frutos à mão, cresce a pressão para que a empresa adie investimentos importantes para o longo prazo, derrube a qualidade do atendimento ao cliente, empurre o estoque para clientes e aumente preços para acentuar o lucro no curto prazo. Isso produz os números desejados a curto prazo, mas mina a capacidade da empresa de fazer o lucro crescer no futuro. Em nossa pesquisa, 77% dos executivos disseram que, com freqüência ou às vezes, estavam dispostos a adiar um projeto a fim de cumprir metas de lucro no curto prazo, ainda que o projeto pudesse ser rentável no longo prazo.

O erro do valor presente. Sua idéia é preparar o terreno p

ara o lucro no longo prazo. Para isso, define como meta maximizar o valor presente líquido – ou seja, seguir a rota de investimento e de renda que garanta o maior fluxo de caixa para a empresa. Mas, ao pedir aos gerentes planos que maximizem o valor presente líquido, todos sugerem o velho perfil de investimento, aquele que exige grande investimento inicial e promete polpudos retornos no futuro: a “curva J”. Embora os planos sejam sinceros e, às vezes, justificados, nenhum presidente quer que todas as opções de investimento da empresa só gerem lucro no futuro distante. O risco é seguir investindo com base em uma promessa cada vez mais vaga de lucro futuro. A dificuldade é agravada pelo fato de que a maioria daqueles gerentes deixará a empresa antes que suas projeções de longo prazo enfrentem o momento da verdade. Na tentativa de estabelecer altos padrões para o desempenho a longo prazo, o executivo isenta os colaboradores de produzir resultados hoje.

O erro da centralização. O benefício de integrar a empresa é atraente. Logo, o executivo decide que a tarefa mais importante é gerar mais sinergias organização afora. Enfatiza vantagens coletivas em detrimento da autonomia de cada divisão, agrupa divisões, centraliza as principais responsabilidades funcionais em departamentos compartilhados para eliminar redundâncias e criar vantagens de escopo (como na contratação de talentos). Reformula os direitos de decisão de cada divisão e ajusta suas recompensas para que reflitam a participação na empresa inteira. Cria níveis intermediários de supervisão e coordenação para gerenciar benefícios compartilhados e coletivos. Só que os gerentes das divisões começam a reclamar que o próprio desempenho depende demais do desempenho de divisões centrais para que sua divisão seja responsabilizada. Cai a motivação para que se saiam melhor. A distância entre a sede das decisões e o ponto no qual suas conseqüências se fazem sentir cresce demais. Iniciativas para uma maior coordenação criam mais camadas na organização. A responsabilidade torna-se difusa. Desaparecem os benefícios do ajuste de cada divisão a seu mercado.

O erro da autonomia. Sua prioridade é acentuar o desempenho individual de cada divisão. Para tanto, resolve apostar em mecanismos conhecidos: divide a empresa em tantas divisões independentes quanto for viável e transfere a elas funções que caberiam a uma entidade autônoma – além de consideráveis direitos de decisão. Em seguida adota incentivos que espelham a recompensa que receberiam se fossem empresas independentes. Remove a interferência burocrática, reduzindo as camadas entre as divisões e a matriz e diminuindo o tamanho da administração central. Isso joga luz sobre as diferenças entre as divisões e melhora a capacidade de adaptação de abordagens gerais da empresa à luz dessas diferenças. Cria, ainda, um contexto eficaz para motivar o avanço do desempenho. Mas, quanto mais autonomia é dada para que cada divisão invista no próprio desempenho, mais os gerentes sacam o bordão da “prestação de contas” para se defender da “interferência” exigida para a gestão de sinergias. Não tarda, estão associando prestação de contas (a responsabilidade pelos resultados) a autoridade (o direito de decisão sobre subsídios) e equiparando autoridade a posse (administrar eles mesmos os subsídios).

Essas seis ciladas são os efeitos colaterais indesejados de práticas de gestão sensatas. São tão comuns quanto as práticas que os geram – o que explica as médias de rebatidas tão baixas registradas pela maioria das empresas em todas as três tensões. O fator comum por trás das péssimas estatísticas é que o gerente tende a usar ferramentas eficazes de gestão para atacar apenas um dos pólos de uma tensão – e, conforme vimos, privilegiar o desempenho somente em um pólo fere a capacidade da empresa de avançar nas demais metas. Qual a saída? Em vez de usar essas ferramentas para administrar apenas um dos objetivos de uma tensão, a solução é centrar esforços sobre o ponto comum capaz de unir objetivos concorrentes.

Fortalecimento do elo comum

Se o elo comum subjacente a uma tensão for ignorado, o bom desempenho em um de seus pólos levará inevitavelmente ao fraco desempenho na outra ponta. Já se for cultivado, os dois objetivos que formam a tensão podem ser atingidos ao mesmo tempo

Benefício para o cliente: o elo comum entre rentabilidade e crescimento. Esse benefício é a recompensa que o cliente recebe pelo uso de um produto ou serviço. Varia segundo o cliente e o contexto. Para um usuário, o grande benefício do telefone celular talvez seja a sensação de segurança em caso de problemas; para outro, pode ser o fato de o aparelho ser um acessório de moda. Se um produto traz grandes benefícios, a clientela estará disposta a aceitar uma parcela maior do fardo de torná-lo rentável para a empresa e, provavelmente, aceitará pagar um preço alto pelos benefícios. Também terá prazer em fazer parte do marketing e da publicidade para novos clientes, com a propaganda boca a boca. A empresa não terá de insistir muito para que essa clientela siga comprando.Grandes benefícios para o cliente em geral significam participação maior de mercado, o que, por sua vez, gera oportunidades maiores para economias de escala. Sem um benefício alto ou crescente, a empresa só conseguirá conquistar e reter novos clientes se seguir bancando sozinha todo esse custo. O crescimento fundado no benefício para o cliente tende a ser mais compatível com a rentabilidade. Além disso, reduzir custos que não são indispensáveis para intensificar esse benefício – “custos ruins” – trará rentabilidade maior ainda sem ferir o crescimento.

Há uma série de táticas para manter o foco da empresa sobre o benefício para o cliente. Depois da aquisição da fabricante de balas e chicletes Adams, em 2003, o presidente da Cadbury Scheppes, Todd Stitzer, pediu que a equipe preparasse uma estratégia para expandir o mercado – e não só a participação da empresa no mercado. Quem pensa na participação vai avaliar a concorrência. Já quem pensa na expansão do mercado vai examinar o benefício fundamental oferecido ao cliente. A Cadbury usou a abordagem no mercado de gomas de mascar dos EUA para criar uma estratégia de desenvolvimento de produto e marketing que trouxesse novos benefícios ao cliente além do hálito refrescante: dentes mais brancos, prevenção de manchas, combate a cáries. Além disso, ampliou o mercado com o lançamento de sabores de fruta que garantiam benefícios semelhantes aos de outras categorias de confeito. Isso impulsionou a inovação e a taxa de crescimento, com aumento de consumo e de preços – combinação que indica maior benefício para o cliente. Com isso, a participação de mercado da Cadbury subiu cinco pontos percentuais.

Todo dirigente com quem falamos frisou a importância de eliminar custos ruins, como os identificados pela Gillette, de modo contínuo. Quando presidente-executivo do Barclays, Matt Barrett (hoje presidente do conselho) pedia que cada divisão discriminasse o lucro econômico por linha de produto, grupo de clientes, canal e região. Pedia, ainda, um detalhamento maior em cada dimensão até que os gerentes encontrassem áreas nas quais a empresa vinha perdendo dinheiro. “O problema era que, na primeira análise dos números, tudo parecia rentável. Os gráficos chegavam com todos o

s pontos acima da linha. Pedia, então, que seguissem buscando até encontrar algo negativo. Com isso, achamos ótimas oportunidades.”

Lucros sustentáveis: o elo comum entre curto prazo e longo prazo. Dada a pressão externa por resultados imediatos e a pressão interna por financiamento de projetos e investimento, a tensão curto prazo/longo prazo foi a “campeã de audiência” em nossas discussões com presidentes. Descobrimos que fechar o foco em lucros sustentáveis é a saída para essa tensão. O lucro sustentável não é aquele obtido à custa do corte de investimentos de longo prazo necessários, nem com a exploração de um modelo de negócios ultrapassado – e tampouco é obtido graças ao excesso de investimentos. É, antes, o lucro repetível. Se a gestão de resultados para o presente e de investimentos para o futuro for feita para gerar lucros sustentáveis, a empresa provavelmente será capaz de evitar escolhas desnecessárias entre curto e longo prazo.

Em um setor cíclico, que exibe uma das médias de rebatidas mais baixas (28%) na tensão curto prazo/longo prazo, a petrolífera BP atingiu a marca de 40%. Em sintonia com essa média, desde 1995 seu RTA anual médio, de 13%, supera o do setor em quatro pontos percentuais – diferença enorme quando aplicada à escala do setor e das empresas que nele atuam. Segundo o presidente da BP, John Browne, “a primeira coisa que analisamos é a geração total de valor de todos os investimentos. Só depois passamos para o momento de investir. Começar por aqui seria prejudicial para o valor”. A BP usa uma “matriz de controle” para evitar a falta ou o excesso de investimento durante o ciclo. Browne acrescenta: “Analisamos margens brutas, despesas operacionais, gastos com segurança e integridade, despesas com receita, gastos fixos e despesas de capital na vertical [da matriz] e distintos mecanismos de controle na horizontal, incluindo preço do petróleo. Isso nos dá o conjunto de preços e margens de refino que devemos levar em consideração juntamente com nossa capacidade total de investimento”.

Com isso, a BP conseguiu evitar uma tendência comum em grandes empresas: a de superinvestir em tempos bons e subinvestir em horas difíceis. Na maioria das petrolíferas, despesas de capital seguem os preços atuais do petróleo. Mas, quando o preço do barril caiu para US$ 10 em meados da década de 1990 e muitos esperavam que caísse ainda mais, a BP elevou pesadamente os gastos de capital para exploração e produção. Hoje, com a entrada de recursos associada ao alto preço do petróleo, Browne mantém um ritmo constante de despesas de capital e segue fazendo pressão sobre custos. A avaliação da BP não foi perfeita: presumiu, incorretamente, que o refino não seria uma atividade atraente e, por isso, investiu menos do que as adversárias. Mas sua disciplina é de impressionar.

Outra maneira de reduzir a tensão entre o curto prazo e o longo prazo é dedicar mais tempo à análise daquilo que os separa: o médio prazo. O presidente do conselho do Barclays, Matt Barrett, e o presidente-executivo da empresa, John Varley, substituíram os horizontes tradicionais de planejamento – de um e cinco anos – por três estruturas: direção de longo prazo, prioridades de curto prazo e temas de médio prazo. Diz Varley: “O curto prazo leva a mente a se concentrar em resultados que construirão um histórico com investidores, e o longo prazo em [mercados] nos quais a empresa quer atuar e a carteira de opções que deseja defender. No nosso caso, os temas de médio prazo eram voltados à criação de valor para o cliente – a preservar a saúde da marca”.

Muitos executivos sentiram que a empresa poderia facilmente perder de vista o lucro sustentável devido às metas que eles mesmos estabeleciam. Segundo Kilts, da Gillette, “se o desempenho da empresa fica um pouco acima da média entra ano, sai ano, em cinco ou dez anos ela terá chegado ao primeiro lugar. Já quem tenta chegar ao primeiro posto todo ano fará coisas que destruirão o negócio. Muita gente não entende isso.”

Ativos diagonais: o elo comum entre o todo e as partes. Ativos diagonais são recursos que ajudam a organização a operar como uma única empresa e várias divisões distintas ao mesmo tempo. Podem ser tangíveis – uma rede de TI comum, por exemplo -, mas os mais fortes em geral são intangíveis. É o caso de um senso de valores e propósitos comuns na base da cultura de uma empresa. Esses ativos promovem a sensação de vínculo entre gente de diferentes partes da organização, algo fundamental para toda empresa que queira ser mais do que a mera soma de suas partes. O novo foco de Lewis Campbell na Textron foi priorizar três ativos diagonais: processos operacionais padronizados, linguagem e abordagem comuns para a tomada e a execução de decisões estratégicas, e um novo sistema de remuneração que premia o desempenho individual e o coletivo.

Se a empresa for incapaz de criar ativos diagonais fortes, a tentativa de gerar valor por meio de sinergias será infrutífera. Suponhamos que queira obter sinergias com a centralização da logística. Em tese, a medida deveria reduzir tais custos e dar a gerentes de divisões mais tempo para cuidar de atividades que acentuem os benefícios para o cliente, permitindo que a divisão agregue mais valor. Mas, se a matriz adota mecanismos internos pouco transparentes para cobrar pela atividade de logística ou se as divisões suspeitam que o chefe de logística não está fazendo bem o trabalho, qualquer vantagem conferida pela centralização será superada por desentendimentos e pela falta de confiança. A sinergia de uma logística compartilhada pode, sim, ser fonte de valor. Uma gestão mais focada, voltada aos pontos mais relevantes de alavancagem para a divisão de negócios, pode, sim, ser fonte de valor. Contudo, é preciso ativos diagonais, na forma de confiança e transparência, para que os dois tipos de valor sejam obtidos ao mesmo tempo. O mesmo vale para outros tipos de sinergia. A crença compartilhada em um propósito de ordem superior pode ser um importante ativo diagonal. Andrew Cosslett, presidente da InterContinental Hotels, diz: “Todo mundo precisa saber por que estamos aqui e como venceremos. Pedir motivação com base em metas financeiras não basta. É preciso uma busca de ordem maior. Sem uma história contundente, a liderança não passa de exortação”.

Uma empresa que cultiva ativos diagonais pode combinar descentralização e centralização em vez de optar por uma ou outra. É possível, por exemplo, descentralizar o poder de decisão mas, ao mesmo tempo, centralizar metas, cultura, desenvolvimento de lideranças e padrões comuns para atividades como a definição de estratégias e o que significa “bom” em termos de estratégia, execução e desempenho. Montado com esmero, esse esquema pode resultar em uma noção comum sobre “como atuamos” e em um senso comum de missão. O grupo de serviços financeiros BBVA decidiu há pouco dar mais autonomia a escritórios regionais na Europa e no continente americano – e, ao mesmo tempo, reforçar o controle central em certas áreas. José Ignácio Goirigolzarri, conselheiro delegado e diretor de operações do grupo, diz: “No passado, abordávamos o mercado com um modelo único, harmonizado. Mas chega um momento em que s

e percebe que uma diversidade maior será boa para o desempenho.” Hoje, duas coisas tornam o BBVA maior do que a soma de suas partes: a capacidade de recriar sinergias de receita por todo o grupo com a exploração da marca e de processos de troca de conhecimento e a capacidade de obter sinergias de custos a partir de quatro serviços comuns: conformidade com normas e procedimentos, financiamento, TI e pessoal. “No mínimo, aumentaremos o controle nessas áreas. O presidente local recebe apoio e deve estar alinhado com o grupo nesses quesitos. Para que a descentralização funcione, a liderança que emana do centro deve ser forte.”

Na mesma veia, a operadora americana de planos de saúde Cardinal Health complementa o processo tradicional de planejamento, de baixo para cima – segundo o qual o plano final é a soma dos planos das divisões de negócios -, com um processo de cima para baixo que define a direção estratégica para a empresa toda. O comitê executivo identifica questões e oportunidades que permeiam ou transcendem as divisões e as chama de “horizontais”. Produtos genéricos, por exemplo, são um ponto focal constante de atividades gerais (de cima para baixo) que complementam e reforçam iniciativas de qualquer divisão da Cardinal para a qual genéricos são importantes.

Às vezes, a simples proximidade física basta para a criação de um ativo diagonal. O presidente do conselho da Dow Jones, Peter Kann, relata: “Quando me tornei publisher do Wall Street Journal Asia, no início da minha carreira, o isolamento era a regra: notícias, produção, venda de anúncios e circulação não se comunicavam, embora tudo que um fizesse afetasse o outro. Fui o primeiro a reunir todos em um mesmo lugar, em um armazém na Ásia. Deu certo, e levei o modelo comigo de volta aos Estados Unidos”.

É natural querer se concentrar em certas metas – crescimento em vez de rentabilidade, ou lucro presente em vez da saúde no longo prazo – dependendo de como anda o desempenho da empresa no momento. Nossa pesquisa mostra, porém, que priorizar um objetivo em detrimento de outro – com exceção de casos especiais, como empresas novatas, retiradas ou crises de desempenho – não é o caminho para um desempenho melhor. O bom resultado em uma meta não resulta automaticamente em bom resultado em outras. É provável até que o oposto ocorra: é mais fácil não atingir nenhum objetivo do que ambos. Além disso, ao priorizar um objetivo apenas muitas empresas acabam presas a um vaivém entre as duas alternativas. Um total de 52% dos executivos ouvidos disse que sua empresa alterna continuamente entre os dois pólos de pelo menos uma das três tensões.

Nosso conselho, portanto, é não priorizar objetivos, mas sim tensões. Uma equipe executiva deve debater e escolher cuidadosamente a tensão que mais interessa à empresa. Em seguida, deve canalizar as energias da organização para o fortalecimento do elo comum entre os dois pólos da tensão.

Não é tarefa fácil. Decidir qual tensão é a mais importante envolve tanto discernimento como análise. Já medir os três elos comuns é algo difícil, pois não há como tocar nem sentir qualquer um deles. Além disso, práticas de gestão aparentemente sensatas podem prejudicar o desempenho nesses três elos. Mas, por mais difícil que seja, trabalhar para fortalecer o elo comum entre os pólos da principal tensão em pauta é a única trilha confiável para melhorar desempenho para todas as partes interessadas.

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Dominic Dodd (ddodd@marakon.com) é conselheiro da Marakon Associates, consultoria internacional com sede em Nova York e Londres. Ken Favaro (kfavaro@marakon.com) é co-presidente do conselho da Marakon e foi, até recentemente, seu presidente-executivo. Os dois são autores de The Three Tensions: Winning the Struggle to Perform Without Compromise (Jossey-Bass, no prelo)

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