Anos atrás, um comitê de remuneração ao qual pertencia estava considerando o uso de opções de ações para remunerar a alta equipe executiva. Donald Hambrick, da universidade americana Penn State, tinha acabado de publicar um estudo revelador sobre o efeito de opções de ações na atitude de empresas quanto ao risco. Perguntei ao consultor de remuneração do conselho se ouvira falar do artigo. Ele disse que não. Quando me ofereci para enviá-lo a ele (junto com outros textos importantes do vasto acervo de estudos sobre o tema), o sujeito não mostrou interesse.
Como explicar que alguém cuja assessoria custava tão caro fosse tão indiferente a dados capazes de influenciar nossas decisões? E por que meus colegas de conselho não viram no desinteresse razão para questionar nossa escolha de consultor? Fiquei decepcionado — mas não surpreso. A bem da verdade, a atitude do consultor não era nada atípica. Quando conto esse caso a gente que também trabalha com consultoria de RH, é comum a pessoa achar que estou falando de alguém de sua empresa.
Rakesh Khurana, da Harvard Business School, embarcou numa campanha para fazer da administração uma profissão de verdade. Khurana tem toda razão de lamentar que não seja. Seu foco, no entanto, é um aspecto do profissionalismo: agir com “metas maiores” do que interesses próprios ou benefícios econômicos. Na verdade, uma profissão tem outro traço característico: um corpo especializado de conhecimento que o profissional é obrigado a aplicar no exercício diário da profissão.
Para poder advogar, é preciso passar no exame da ordem. Na medicina, a constante atualização do médico é uma exigência da profissão. O importante, contudo, não é a certificação ou a formação acadêmica em si, mas a ideia geral de que, para o bom exercício da profissão, o indivíduo deve estar a par dos avanços na área.
Na administração, o movimento que prega o uso do que há de melhor em dados científicos para a tomada de decisões — a administração baseada em evidências — parece estar crescendo. Tem o forte apoio da Academy of Management e do Conference Board. A análise de dados como instrumento para competir também está em alta. A comunidade de capital de risco vem investindo pesado em empresas que inventam soluções para vasculhar montanhas de dados em busca de informações estratégicas, práticas.
Mas estabelecer critérios de conhecimen­to mais elevados para o administrador vai exigir o envolvimento de muito mais atores.
Partamos com escolas de negócios, que são a principal fonte de pesquisa administrativa e têm motivos para crer no poder dessa pesquisa. Como mostraram J. Scott Armstrong (da americana Wharton) e outros, a pesquisa é o diferencial que faz o diploma de certas escolas valer mais do que o de outras. Muitas precisam reforçar essa área. O rigor pode ser prejudicado, por exemplo, quando alunos exigem instrutores mais “leves” para disciplinas eletivas (em geral em liderança e empreendedorismo) e a escola contrata gente que exerce a profissão. Nada de errado com a voz da experiência — não raro, deixa uma marca mais forte. Mas se esses instrutores não forem partidários da prática com base científica, sua influência pode minar o alicerce intelectual da formação administrativa.
Publicações da área também têm seu papel. É absurdo o número de livros e artigos — até em revistas acadêmicas — que tratam de trazer insights importantes, mas ficam aquém do prometido. Quando ignora estudos anteriores, um editor vai contra a ideia do acúmulo de conhecimento. Quando não questiona uma metodologia, publica resultados inválidos (uma pergunta que aparentemente nem sempre é feita: a avaliação dos resultados veio depois da avaliação dos fatores que supostamente produziram ditos resultados?).
Os atores mais importantes, contudo, são organizações públicas e privadas nas quais se dá o exercício da administração. É preciso que cultivem, em seus gestores, a crença de que boas decisões dependem de evidências e dados relevantes. É preciso que façam o gestor se pautar por pesquisas sólidas e aprender deliberadamente com a experiência. As forças armadas de muitos países estão sempre fazendo a avaliação de intervenções; hospitais analisam taxas de mortalidade e morbidade. Já em empresas, essa avaliação formal e voluntária de decisões e seus resultados são raras — até naquelas que já pagaram alto por erros.
Por incrível que pareça, é em empresas novas, onde supostamente haveria menos recursos para análise e menos tempo para reflexão, que vi o uso mais intenso de evidências cumulativas. É parte do éthos do movimento “lean start-up”; afinal, haveria melhor maneira de derrubar prazos de desenvolvimento e custos do que evitar erros?
Antes que a administração possa ser considerada uma profissão, aqueles que a exercem terão de se ver como parte de um propósito maior. Mas foi preciso mais do que metas mais sublimes para levar a medicina além do charlatanismo. Foi preciso ciência e sua aplicação à prática. Num mundo assolado por problemas complexos, deveríamos ter mais garantias de que o administrador também usará um conhecimento maior do que o próprio.
                                          
Jeffrey Pfeffer é titular da cátedra Thomas D. Dee II Professor of Organizational Behavior da Stanford Graduate School of Business, nos EUA. Seu último livro é Power: Why Some People Have It — and Others Don’t (HarperBusiness, 2010).

 

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