Durante décadas, a globalização digital — apoiada pelo fluxo sem barreiras de dados — prosseguiu com rapidez e poucos empecilhos. Hoje, porém, a realidade que os líderes empresariais enfrentam é bem mais complexa e fragmentada.

O ponto de inflexão foi provocado pela convergência de uma série de tendências — como o aumento do nacionalismo em diversos países e leis de proteção de dados. No âmbito do comércio internacional, por exemplo, o número de medidas restritivas adotadas por membros do G20 quase quadruplicou entre 2010 e 2016, passando de 324 para 1.263 no período. Outra área onde a fragmentação é cada vez maior é a referente ao uso de dados de clientes, pois um número crescente de países adota leis que restringem ou controlam o uso transfronteiriço desses dados.

Essas tendências agora estão convergindo para as empresas globais e transformando seu ambiente operacional. Nossa pesquisa revela que o impacto vai além de questões de risco e compliance; há ameaça iminente ao crescimento e à inovação.

Para entender como as multinacionais veem esses desafios — e o que estão fazendo em relação a eles, se é que estão fazendo algo —, fizemos uma pesquisa no último trimestre de 2016 com mais de 400 diretores de informação e tecnologia (CIOs e CTOs) de empresas sediadas no Brasil, China, Alemanha, Índia, Japão, Reino Unido e Estados Unidos. Também realizamos várias entrevistas em profundidade com CIOs e especialistas em políticas públicas, economia e negócios digitais.

Nossa pesquisa revela que a fragmentação do cenário global está sendo levada muito a sério nos conselhos das empresas mundo afora. Porém, até agora as implicações para o mundo dos negócios ainda não têm recebido a devida atenção por parte de empresas e analistas.

Desvio no caminho

A estrada para o futuro das empresas globais é digital. Mas empecilhos ao fluxo de dados, bem como a produtos, serviços e talentos na área de TI dificultam a jornada rumo a modelos de negócio digitais globais. Mais de 80% dos executivos que responderam à nossa pesquisa acreditam que suas estratégias de TI são vulneráveis a essas tendências, e consideram que os novos modelos de negócio digitais são uma das áreas mais expostas.

Nossa pesquisa aponta que, embora muitos no mundo digital continuem a falar de uma nova era de fluxos desimpedidos de dados, a realidade é mais complexa e disruptiva, caracterizada pelo que chamamos de fragmentação digital.

Preocupações estratégicas e operacionais. Os executivos não veem a fragmentação digital como um problema menor. Considere este dado: quase três quartos dos entrevistados disseram ser provável que suas empresas deixem um mercado, adiem ou mesmo abandonem planos de entrar em um mercado nos próximos três anos devido a este novo contexto.

Eles acreditam que os desdobramentos deste ambiente operacional mais fragmentado os forçarão a fazer mudanças estruturais fundamentais em planos-chave na área estratégica e na operacional em uma ampla gama de atividades e relacionamentos — inclusive em arquiteturas globais de TI (62% dos entrevistados), estratégia de localização física de dispositivos de TI (52%) e estratégia e capacidades de segurança cibernética (51%). E esse é só o começo. Os executivos acham que as forças que estão alimentando a fragmentação digital se intensificarão nos próximos três anos. Isso os obrigará a reconsiderar novamente seus processos de negócios globais e suas estratégias para talentos.

Custos e complexidade crescentes. Como isso afeta o mundo real das empresas? Um executivo de uma grande multinacional de tecnologia resumiu de forma direta: “Será caro”.

Mais de 90% dos entrevistados acreditam que seus custos de TI aumentarão nos próximos três anos; dois terços disseram que isso já está acontecendo. Os CIOs e CTOs acreditam que o acesso a talento na área de TI e a outros insumos será a principal fonte das altas de custo provocadas pela fragmentação digital. Outra fonte declarou que será necessário duplicar ou multiplicar infraestruturas de TI, como data centers, e seguir diversos padrões nacionais de TI diferentes. “Qualquer restrição na área da informação aumenta custos e burocracia e desacelera a atividade”, observou David Smoley, CIO da gigante farmacêutica AstraZeneca.


Outro efeito é dificultar a vida dos CIOs. A fragmentação aumenta a complexidade e o risco das operações globais de TI. Considere o inevitável aumento da burocracia. Os CIOs e CTOs precisarão se manter informados sobre as novas leis — e as que ainda estão para ser aprovadas — que afetem suas estratégias globais de TI, acompanhar de perto os processos burocráticos em diferentes países e manter parceiros, fornecedores e clientes atualizados em relação ao que pode ser uma avalanche de novos requerimentos e regulações.

Além disso, segundo os líderes empresariais e de TI, os problemas não se limitarão aos desafios na área tecnológica interna; esses problemas devem afetar a capacidade das empresas de gerar crescimento e inovação. Vendas, marketing e pesquisa e desenvolvimento foram apontados como áreas de negócio vulneráveis a obstruções aos fluxos globais. Perguntamos aos executivos sobre suas preocupações em relação aos planos de transformação digital de suas empresas. Eles temem que o novo contexto prejudique diversas capacidades que são fundamentais para o crescimento digital e inovação, como análise de clientes e sistemas de rastreamento.

Essas respostas são um alerta para líderes empresariais que veem políticas nas áreas de comércio, investimento, imigração e dados apenas como riscos ligados a custo e compliance, ignorando seu impacto sobre as perspectivas para o crescimento digital.

Para ajustar a direção

A fragmentação digital já está na agenda dos conselhos. Na verdade, ela já foi incluída no planejamento estratégico de 80% das empresas que responderam à pesquisa. Essa é uma boa notícia, pois a fragmentação digital afeta todos os aspectos do negócio, de branding a infraestrutura de TI e recursos humanos. Agora, no entanto, é urgente que esse planejamento seja transformado em ação.

Sugerimos quatro passos para fazer com que isso aconteça:

Adicionar uma nova ótica ao planejamento estratégico. Os conselhos precisam reconhecer o impacto de um mundo cada vez mais fragmentado e dedicar tempo exclusivamente à discussão de suas implicações para todas as áreas da empresa. Eles devem avaliar se as técnicas de planejamento estratégico existentes — por exemplo, para a avaliação de riscos e para os planos de contingência — podem ser adaptadas para enfrentar tal impacto. Ao todo, 45% das empresas já incluíram o impacto da fragmentação em seu planejamento de cenários elaborados pelos conselhos.

É também necessário revisar e, quando necessário, fazer novas avaliações de todas as questões relevantes. A empresa tem a pegada geográfica correta para as mudanças que estão ocorrendo no terreno global? Investimentos deveriam ser alocados de forma diferente nos vários mercados? Por exemplo, funções e atividades-chave de TI podem precisar ser redistribuídas entre diferentes jurisdições. Pode ser necessário criar redundância em planos de infraestrutura, como a arquitetura global de data centers. Pouco mais de metade das empresas incluídas em nossa pesquisa estão reorganizando suas arquiteturas globais e estruturas de governança de TI. Quarenta e dois por cento dos entrevistados consideram a possibilidade de passar seus investimentos em TI para mercados mais abertos e hospitaleiros.

As empresas devem também tomar decisões sobre onde localizar suas capacidades de segurança cibernética e sobre onde melhorar sua preparação para reagir a novas legislações, bem como sobre sua capacidade de influenciá-las. Todos esses planos têm de ser suficientemente flexíveis para adaptar-se a um ambiente imprevisível e em evolução. Ter agilidade será crucial.


Mapear e minimizar os riscos para o fluxo de dados. Os fluxos de informação necessários para as mais importantes decisões gerenciais e operacionais — particularmente nos casos em que a tecnologia digital está no centro dos produtos da empresa — devem ser protegidos. As empresas precisam avaliar a forma como regulações referentes a dados, como restrições para enviá-los a outros países, afetarão seus modelos de negócio e planos de crescimento.

Do ponto de vista do armazenamento de dados, há que reavaliar onde e como diferentes tipos de dados são mantidos — o que pode requerer escolhas entre segurança e facilidade de acesso e uso. Para fazer essas escolhas, as empresas precisarão fazer avaliações de risco a respeito de onde os fluxos de dados que são necessários para atividades-chave da empresa podem ser interrompidos, e onde estruturas cruciais de dados podem ser comprometidas. Em última análise, trata-se de um exercício de predição e prevenção de disrupção.

Construir vantagens locais. A fragmentação digital cria nova urgência para que as multinacionais sejam “genuinamente locais” em todos os mercados onde operam. Os CIOs e CTOs que responderam à pesquisa se sentem pressionados a tornar suas estratégias, processos e infraestrutura de TI “mais locais”.

O presidente da General Electric, Jeffrey Immelt, captou o espírito da questão em uma palestra em maio de 2016 na Stern School of Business, da New York University. “No futuro, ter capacidade local dentro de uma pegada global será necessário para o crescimento sustentável. Uma estratégia com foco no local não pode ser neutralizada por políticas protecionistas”, afirmou.

Ao contrário do que dizem muitos evangelistas digitais, as fronteiras nacionais são cada vez mais importantes. Um passo fundamental perante essa realidade é investir em ecossistemas de tecnologia locais e no desenvolvimento de talento local. Também é importante cultivar relacionamentos-chave com parceiros tecnológicos locais e com formuladores de políticas. Por enquanto, apenas metade das empresas incluídas na pesquisa, aproximadamente, está fazendo esses investimentos.

O desenvolvimento de talento local pode levar tempo. Várias empresas estão encontrando outras formas de lidar com a diminuição de mobilidade da mão de obra. Por exemplo, dois terços dos entrevistados estão aumentando investimentos em automação para compensar as restrições decorrentes da falta de mão de obra.

Usar tecnologia como parte da solução. Tecnologias novas e tecnologias futuras podem gerar novas complicações em um ambiente operacional fragmentado, mas também oferecem novas soluções para alcançar o sucesso nesse ambiente. Um exemplo claro é a impressão 3D. De um lado, as empresas precisam levar em conta diferentes regras nacionais sobre como os dados devem ser armazenados, usados e enviados quando circulados entre os locais de impressão/manufatura e quando circulados nos locais onde estão designers, clientes e outras partes da cadeia de suprimento. De outro, a mesma tecnologia cria opções totalmente novas e flexíveis para organizar as operações globais de manufatura. Da mesma forma, as empresas precisarão repensar qual é a estrutura ideal de nuvem ou o grau de centralização de nuvem para elas. Essas decisões variarão de acordo com a forma como a cadeia de valor e os clientes da empresa estão organizados ao redor do mundo.

É igualmente necessário que as empresas explorem a capacidade da inteligência artificial de ajudar a resolver problemas criados pelas restrições à mobilidade do talento (via automação ou aumento das capacidades de mão de obra), ou mesmo sua capacidade de ajudar gestores corporativos a navegar nas complexas regras e legislações em permanente evolução nos mercados relevantes. A blockchain é outra tecnologia que pode oferecer soluções para um ambiente tecnológico mais balcanizado, pois fornece sistemas mais seguros, descentralizados e distribuídos para a proteção de dados e contra riscos à segurança cibernética.

Após anos seguindo uma trajetória digital aparentemente previsível, as empresas se encontram em território desconhecido. A próxima fase de progresso digital envolve um grau de complexidade que precisa ser navegado de forma muito coordenada com as demais partes interessadas — são todos companheiros em uma viagem em comum. Os líderes empresariais que trabalharem com seus companheiros de viagem podem ajudar a dar forma ao novo futuro digital, em vez de ficar apenas à mercê de seus caprichos. Como nos disse um executivo sênior de um gigante global da área de TI: “O melhor que podemos fazer é explicar da forma mais construtiva possível aos formuladores de políticas como este setor está se desenvolvendo e como ele afeta seus clientes e a economia como um todo”. Aqueles que não forem parte da solução terão certamente um problema muito maior para resolver.
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Omar Abbosh é diretor de estratégia da Accenture. Paul Nunes é diretor global e Armen Ovanessoff é o diretor principal da Accenture Research. Os autores agradecem a David Light, Eduardo Plastino e Mark Purdy, seus colegas da Accenture Research, as contribuições para este artigo e a Roubini ThoughtLab pela colaboração na pesquisa.

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