Se o leitor quisesse ver três décadas da evolução do trabalho do conhecimento condensadas na carreira de uma única pessoa, a de Heidi McCulloch seria uma boa pedida. Munida de um diploma na área de humanas, McCulloch começou trabalhando no departamento de marketing de empresas. Depois, foi para uma agência de publicidade, onde virou uma prestadora externa de serviços para empresas como aquelas para as quais tinha trabalhado anteriormente. Depois de casar e ter filhos, se distanciou desse mundo e assumiu um desafio de empreendedorismo: restaurar e vender uma histórica hospedaria. Anos depois, voltou a trabalhar em agências. Ao desempenhar papéis especializados em equipes a cargo de projetos globais, subiu a um cargo de diretoria. E agora? Já está envolvida em coisas novas. É consultora independente e, em julho de 2012, criou um seleto espaço para trabalho em colaboração no centro de Toronto — um espaço para gente como ela. O lugar é um oásis para o trabalhador do conhecimento móvel, aquele que pode fazer o que faz de qualquer lugar, mas que gravita para lugares mais propícios a isso, onde desfruta da companhia de outras pessoas criativas fazendo um trabalho que é de seu interesse.

Para um planejador de carreiras, a de McCulloch pode parecer errática. Para nós, que desde muito observamos trabalhadores e sua relação com o local de trabalho, sua trajetória reflete uma progressão. Ao estudar as mudanças dramáticas ocorridas desde a década de 1980, percebemos três grandes ondas na “virtualização” do trabalho do conhecimento. Cada uma surgiu por distintas razões, e as três ainda seguem avançando. McCulloch parece ter vivido cada uma delas.

Neste artigo, vamos mostrar como cada onda dessas foi formada pela confluência de novas prioridades de trabalhadores, novas exigências de empregadores e novas tecnologias de comunicação e colaboração. Com especialistas prevendo que dentro de alguns anos mais de 1,3 bilhão de pessoas estarão trabalhando virtualmente — ou seja, por meio de conexões eletrônicas possantes, de onde bem entenderem —, é importante entender a transformação em curso.

Novos modelos de trabalho

Lembra do primeiro computador que você teve? Lembra de quando trouxe o aparelho para casa e o ligou? Quem já passou dos 50 sabe muito bem como foi, pois nessa época já era adulto. Outra memória fresca é a de suas primeiras incursões na internet. Você podia imaginar, lá atrás, que daria para trabalhar de casa (talvez até de pijama), em vez de ir para as instalações de uma empresa? Essa ideia ocorreu rapidamente para certas pessoas, que deflagraram a primeira onda de mudanças no mundo do trabalho.

Primeira onda: freelancers virtuais. O trabalho sem amarras em grande escala começou no início da década de 1980, quando despontou uma “nação freelance” de trabalhadores virtuais usando as redes de correio eletrônico que então surgiam. A nova conectividade permitiu a um indivíduo que até então estaria trabalhando dentro de uma empresa, ou em um fornecedor especializado a serviço de uma empresa, criar uma operação de uma pessoa só. Permitiu também que talentos marginalizados — quem estava em casa cuidando dos filhos, cuidadores, aposentados, estudantes — entrassem no mercado de trabalho. A lista de serviços prestados em geral incluía design gráfico, redação de artigos, tradução, transcrição. Com empresas contratando freelancers virtuais para serviços específicos, que não dependiam da colaboração em tempo real, os dois lados ganharam flexibilidade.

Para muito trabalhador, a opção de trabalhar como fornecedor independente foi uma bênção — graças a ela, já não era preciso negligenciar todas as demais obrigações de sua existência diária para poder fazer um trabalho qualificado, bem remunerado. Ao trabalhar de casa, esse pessoal passou a controlar horas e processos de trabalho e, acima de tudo, de onde trabalhava. Alguns conseguiram um trabalho até então fora de seu alcance por não terem todo o currículo para sobreviver a um processo formal de seleção e contratação. Se o serviço que prestavam cumpria os requisitos de qualidade, a contribuição era bem-vinda — e o profissional recebia e adquiria uma valiosa experiência.

Para a gerência de organizações, o esquema também era bom, pois essa nova leva de autônomos dava flexibilidade para contratar mais ou menos mão de obra de acordo com as circunstâncias, sem a dor de cabeça de demitir ou de contratar mais gente do que seria normalmente necessário. Muitas organizações puderam derrubar custos, pois passaram a precisar de menos infraestrutura física e ganharam acesso a talentos mais baratos fora de sua região. E a expansão do estoque de profissionais permitiu que fossem mais seletivas na hora de eleger fornecedores.

A tecnologia seguiu evoluindo — e o trabalho virtual independente também. Em 1995, surgia nos Estados Unidos a eBay — e, com ela, uma infraestrutura de mercado, mecanismos de pagamento seguros e um sistema de governança (na forma de um protocolo de classificação da reputação). Não tardou para que aparecessem centenas de mercados similares para a negociação de serviços. Dois deles — Elance e oDesk — possuem dois milhões de usuários cadastrados e, desde que foram criados, em 1999 e 2003, respectivamente, já fizeram mais de US$ 1 bilhão trocar de mãos ao unir trabalhadores a projetos.

Segunda onda: colegas de empresa virtuais. Apesar dos benefícios que trouxe, a primeira onda exigiu concessões de ambos os lados. Para o trabalhador, a maior delas foi que, ao optar pela liberdade de contribuir remotamente, foi preciso abrir mão do vínculo formal com uma empresa e de tudo o que isso implicava — plano de saúde, previdência privada, desenvolvimento de lideranças, plano de carreira, equipamentos, suporte técnico e por aí vai. Muitos sentiam falta do convívio com um grupo de trabalho permanente e da sensação de serem parte de uma missão maior.

A organização também sentia falta do engajamento por parte de freelancers virtuais. Ao mesmo tempo, passava por um processo de globalização e pedia a um número crescente do pessoal na folha que trabalhasse em horários atípicos e em projetos com colegas e clientes de outros países. Depois do choque do 11 de setembro e do surto de Sars em 2002–2003, muitas empresas passaram a dar valor a um esquema de trabalho que permitisse a continuidade das operações mesmo quando não desse para reunir as pessoas sob um mesmo teto. De novo, a tecnologia ajudou os dois lados a resolver o lado prático e, com isso, deflagrou a segunda onda, que estendeu a liberdade de trabalhar em qualquer lugar, a qualquer hora, a funcionários na folha de empresas.

A princípio, todo mundo duvidava de que gente que trabalhasse remotamente fosse ser tão engajada e produtiva quanto colegas que batiam ponto todo dia na empresa. Com efeito, nas primeiras incursões no trabalho remoto, foi comum a empresa passar por uma fase difícil na qual trabalhadores, chefes e altos executivos penaram
p
ara dominar novos modos de gestão e avaliação do desempenho. Foi o que ocorreu no grupo britânico de telecomunicações BT. Em um projeto-piloto, a empresa permitiu que um grupo de engenheiros trabalhasse em horários flexíveis de casa e monitorou atentamente seu envolvimento e produtividade, juntamente com os de colegas no regime tradicional. A princípio, os resultados do grupo do experimento foram piores, e seguiram piorando por um tempo — com um agravante: a rotatividade dos profissionais subia. Por sorte, a diretoria não abortou o piloto. Em questão de meses, a equipe flexível parecia pegar o ritmo. No final, atingiu uma produtividade consideravelmente maior e uma rotatividade menor do que equipes tradicionais.

No caso da BT, é importante observar que, à medida que o piloto avançava, tecnologias de trabalho remoto também melhoravam (a cultura da organização também se adaptou; líderes ali dentro aprenderam a administrar o trabalho remoto). Sistemas de comunicação e colaboração da empresa foram ficando cada vez mais estáveis e seguros, permitindo que mais trabalhadores contribuíssem sem nenhuma dificuldade para projetos, sem sair de casa. Agora que a comunicação no trabalho já não se dá por conversas em pessoa e documentos impressos — e sim por correio de voz e e-mail —, é cada vez menos importante que colegas estejam na mesma ala da empresa ou até no mesmo continente.

Já que o trabalho virtual atendia aos interesses de empregados e empregadores, o número de gente altamente qualificada trabalhando sem amarras aumentou exponencialmente. A infraestrutura da firma perdeu relevância; foi substituída por tecnologias móveis mais inteligentes e pela computação na nuvem. Altos talentos cada vez mais valorizam — e exigem — equilíbrio entre trabalho e vida pessoal. A IBM, uma das primeiras convertidas ao esquema, atingiu um ponto no qual mais de 45% de seus 400 mil fornecedores e funcionários trabalham remotamente.

Terceira onda: colaboradores virtuais. Com a segunda onda ganhando força, muitas organizações começaram a perceber que a virtualização, embora salutar sob vários aspectos, estava comprometendo certas vantagens do trabalho tradicionalmente realizado sob um mesmo teto. Ansiosas pelo trabalho em equipe, viam que a divisão e a distribuição excessivas do trabalho significavam uma colaboração menos natural. Loucas para inovar, sentiam falta da ideação que resulta de encontros fortuitos e conversas de corredor. Já prevendo a aposentadoria da geração do pós-guerra, temiam que o conhecimento tácito não fosse transmitido nessa transição.

Isso tudo também inquietava o trabalhador: em sua vida profissional, faltava um senso de comunidade e a riqueza da colaboração. Para muitos, o contato social desestruturado era nulo. Na IBM um comentário sarcástico começou a circular entre o pessoal: as iniciais da empresa significavam “I’m By Myself” (literalmente, “estou só”).

É meio paradoxal, portanto, que uma nova onda de trabalho virtualizado complexo e global tenha surgido, com muitos trabalhadores voltando a se reunir fisicamente e a se vincular a um local específico. Um grande foco da nova tecnologia dessa terceira onda é dar ao trabalhador a sensação de estar compartilhando um espaço. Mas plataformas virtuais não fazem milagres. Como veremos, organizações e trabalhadores também voltam a investir na instalação de trabalhadores sob um mesmo teto na vida real.

Escritório compartilhado

A primeira vez que viu um espaço de trabalho compartilhado — um “urban hub” —, Heidi McCulloch sabia que aquela seria sua nova base remota. McCulloch, como já vimos, é veterana no trabalho em casa: é disciplinada, lida bem com o lado tecnológico, adora a independência. O hub que viu era um espaço de coworking bem equipado para quem trabalha sem base fixa. Imagine uma sala VIP de aeroporto — sem o aeroporto. É algo como o Citizen Space em San Francisco, San Jose e Las Vegas; a Somerset House em Londres e o Hub em Amsterdã e cerca de 30 outras cidades mundo afora. São lugares com espaços de trabalho abertos, a última palavra em tecnologia e uma atmosfera criativa. Buscam a dose certa de conforto e funcionalidade — com sofás, mesas de trabalho, salas de reunião.

McCulloch imediatamente viu que um hub garantia tudo o que ela amava no trabalho virtual: o deslocamento era mínimo, pois o espaço ficava perto de casa. Com uma planta sem divisórias, pé direito alto e uma decoração simples que poderia facilmente ser reconfigurada, o lugar não lembrava em nada um espaço com baias típico do telemarketing. McCulloch poderia sentar onde bem quisesse, com quem quisesse, e entrar e sair quando quisesse. Ao mesmo tempo, o hub trazia algo de um escritório tradicional que fazia muita falta a ela: a companhia de outros profissionais.

Vemos, hoje, uma proliferação de espaços de trabalho como esses, projetados especificamente para unir e inspirar gente que normalmente trabalha só. Já há mais de dois mil espaços de coworking no mundo todo — um aumento de 250% em dois anos —, com novas instalações surgindo a cada dia. Às vezes, a própria empresa cria um espaço desses para seus trabalhadores remotos, não raro reaproveitando instalações existentes. São lugares abertos, informais — descolados até —, sinalizando um forte contraste entre o velho e o novo modelo de trabalho. Para uma organização, o investimento se paga com o maior envolvimento do trabalhador móvel e mais inovação. Outros espaços de coworking são operados de forma independente para atender gente que, até então, poderia ser presença cativa nos Starbucks e McDonald’s da vida — ou em qualquer outra fonte de cafeína e wi-fi grátis.

Há até mesmo uma revista dedicada a espaços de coworking: a Deskmag. Segundo uma pesquisa mundial feita recentemente pela publicação com gente que usa esses espaços, os três maiores atrativos de um lugar desses são a interação com outras pessoas, horários de trabalho flexíveis e um ambiente que incentiva descobertas fortuitas.

Um espaço de coworking é, para o trabalho do conhecimento, o que esquemas de aluguel de bicicletas são para o transporte individual: uma solução comunitária, barata, conveniente e ecologicamente correta. Certos espaços são organizados em torno de áreas específicas de atuação, de modo que, por exemplo, programadores independentes de aplicativos de internet e games ou escritores ou empreendedores sociais possam trocar ideias. Mas o conceito não se restringe a gente de ideias e a criadores de etherware.
No fundo, é mais útil até para a crescente leva de indivíduos que produzem coisas físicas — gente que, em sua maioria, não poderia inventar, fabricar e prototipar seus inventos sem acesso ao maquinário de uma instalação com custos compartilhados. A TechShop, que começou em Menlo Park, na Califórnia, é um exemplo. É uma oficina para sócios que dá ao novo inventor ferramentas e equipamentos de desenho e produção, além de orientação e uma comunidade de gente inventiva para prestar apoio.

Quando é voltado a uma comunidade específica, um hub tende a assumir uma cultura distinta, que pode significar condições de uso distintas. Além disso, pode virar um celeiro de talentos no qual técnicas, contatos e paixões são compartilhados, assim como ocorria nas guildas medievais — e como ocor

re hoje em guildas (ou clãs) de games na internet para múltiplos jogadores. Onde visionários criaram esses hubs, e onde gente em busca de produtividade, companhia e orientação vem se reunindo, começam a surgir clusters de talentos.

Embarque na onda

Para o trabalhador dos dias atuais, o imperativo é saber capitalizar todas as três ondas de virtualização do trabalho. Uma de nós, Lynda Gratton, coordena um consórcio de organizações progressistas que estão se inteirando, juntas, de oportunidades e desafios dos novos modelos de trabalho. Da iniciativa dessas e de outras organizações, extraímos cinco conselhos.

Priorizar colaboração. Todo plano estratégico deve partir com metas claras. No século 21, qualquer esquema novo de trabalho em uma grande organização deve ter como meta promover uma maior colaboração — algo indispensável para a empresa inovar de maneira melhor e mais rápida. Com esse resultado empresarial em mente, é possível tomar decisões sobre a cultura a instituir, sobre fontes de talento e sobre lideranças a cultivar.

Embora possa soar simples e até óbvio, contar com uma declaração clara de propósito é fundamental para resolver conflitos e mudar formas de pensar. Vejamos o caso da Tata Consultancy Services. Ali, mais de 85% do pessoal trabalha em algum esquema flexível. Segundo a empresa, a clareza em qualquer projeto que envolva colaboração é obtida de quatro maneiras: (1) logo de início são definidas metas, papéis cruciais e compromissos e normas a seguir; (2) líderes traçam a visão, definem limites e cedem controle (pois entendem que chefiar projetos não é um jogo de poder); (3) papéis e compromissos são avaliados por critérios bem conhecidos; (4) o lema da cultura é confiar no outro enquanto a pessoa não demonstrar desmerecer a confiança.

Repensar espaços físicos. A razão de ser de instalações físicas de trabalho está sendo questionada. Antigamente, um espaço desses era projetado para abrigar tecnologias e ferramentas dispendiosas que o trabalhador necessitava para produzir, para viabilizar processos eficientes e produtividade máxima e para reforçar a hierarquia da gestão. Alinhamento cultural, geração de ideias e camaradagem eram benefícios colaterais involuntários da partilha de um mesmo teto — e produziam maior confiança, trabalho em equipe e qualidade. Agora, no âmbito do trabalho do conhecimento, esses benefícios são a meta do espaço compartilhado — e instalações físicas devem ser otimizadas para que seja atingida.

Daí salas individuais e baias estarem sendo substituídas por espaços de trabalho mais flexíveis, comunitários e transparentes. A reconfiguração do espaço físico de trabalho é usada até como oportunidade para a empresa repensar processos de trabalho e o desenho organizacional. Uma consultoria internacional criou espaços de coworking ao constatar que seus escritórios estavam vazios — os consultores estavam trabalhando nas instalações de clientes, em casa, em trânsito. Para grande surpresa, além de derrubar custos, a reformulação modernizou a cultura da firma. Embora a chefia já esperasse que o pessoal mais novo fosse vicejar nesses espaços de coworking, executivos habituados ao esquema tradicional também gravitaram para as novas instalações.

Para certas empresas, um espaço na cidade americana de Grand Rapids (Michigan) conhecido como GRid70 é uma combinação atraente dos dois tipos de espaço de coworking — mantidos por empresas e independentes. Com quatro andares e pouco mais de 2.500 metros quadrados, foi criado para uso conjunto por funcionários de quatro empresas: Amway, Meijer, Wolverine Worldwide e Steelcase. Embora cada empresa tenha um espaço só seu no edifício, o espaço aberto que compartilham — quase mil metros quadrados, a maior parte no último andar — em geral está quase totalmente ocupado. Membros desse consórcio também dividem processos, certos resultados de investigação e recursos como estagiários em esquema de rodízio. Equipes com gente de várias empresas já colaboraram em projetos como avaliar opções de tecnologia baseadas na nuvem. John Malnor, vice-presidente de iniciativas de crescimento na Steelcase, justifica da seguinte forma o investimento no GRid70: “Somos da opinião que a mistura de equipes criativas de distintos setores irá gerar acasos felizes capazes de produzir inovação, novos produtos e formas distintas de pensar”.

A vantagem de reunir profissionais criativos sob um mesmo teto podia ser ampliada com a abertura de espaços de coworking a gente de fora — clientes, por exemplo, que esperam cada vez mais colaborar no desenvolvimento de produtos e serviços.

Falamos do TechShop acima. Em parceria com os fundadores desse hub, a Ford Motor Company lançou o TechShop Detroit, uma “oficina” de três mil metros quadrados aberta a trabalhadores da montadora (na ativa e aposentados) e a gente de fora. Por uma mensalidade de US$ 99, o espaço disponibiliza a essa turma equipamentos que não caberiam no bolso da maioria dos diletantes (quem trabalha ou trabalhou na Ford tem desconto de 50%). O que a Ford ganha com isso? A montadora tem interesse na inovação — já tem uma carteira de mais de 17 mil patentes, entre registradas e pendentes —, e o afã experimentador nessas instalações é propício a isso. Venkatesh Prasad, alto líder técnico da Ford, gosta de dizer que “se Henry Ford estivesse começando hoje, é quase certo que seria sócio do TechShop Detroit”.

Refazer fluxos de trabalho para aproveitar talentos remotos. Combinar de forma eficiente a contribuição de gente altamente especializada para produzir um resultado que tenha valor é sempre um grande desafio. E é particularmente difícil quando é preciso haver colaboração e as pessoas estão trabalhando virtual e independentemente. Um artigo na edição de julho de 2011 da HBR (“A era de hiperespecialização”, de Thomas W. Malone, Robert J. Laubacher e Tammy Johns) sustentava que a organização precisa aprender a desmembrar projetos e distribuir tarefas entre especialistas mundo afora. Para garantir que o valor obtido com o uso de talentos de alto calibre no mundo todo não seja perdido quando o trabalho troca de mãos, é preciso entender a fundo dependências e dar muita atenção à integração.

A Telus, uma importante empresa de telecomunicações do Canadá, calcula que até 2015 apenas 30% de seu pessoal vai trabalhar em tempo integral em instalações da empresa — o resto estará trabalhando virtualmente. Hoje, equipes ali dentro são formadas em torno de um propósito, não de uma função ou de um departamento como vendas ou financeiro. Gente que atende um mesmo cliente, por exemplo, pode trabalhar lado a lado, independentemente da área de especialização. Graças à tecnologia, integrantes de equipes na Telus podem trabalhar em qualquer andar do edifício, em espaços compartilhados. Ao trabalhar remotamente, podem se conectar virtualmente com membros da equipe em todo o Canadá. Segundo a empresa, a produtividade subiu 5% — ganho que atribui a um menor desperdício de tempo no trabalho e a adjacências melhores para o pessoal. Inspirada em espaços de coworking, a Telus criou um hub aberto, flexível e configurável em Toronto para receber seus trabalhadores virtuais e incentivar esse pessoal a se reconectar com colegas e com a marca da empresa.

Investir em tecnologias intuitivas. V

olta e meia, a tentativa de promover o trabalho remoto e estimular a colaboração é dominada — às vezes, destroçada — pela obsessão com tecnologias sofisticadas. É importante evitar esse erro. Como? Mantendo o foco nos resultados desejados para o negócio. Ao mesmo tempo, iniciativas de sucesso empregam, sim, um kit de ferramentas de TI que evoluem rapidamente. O caminho mais seguro para mais inovação e mais eficiência é investir em tecnologias intuitivas de colaboração — tecnologias que viram parte do fluxo normal de trabalho. Redes sociais de empresas, como a Chatter, da Salesforce.com, e a Yammer, da Microsoft, estão ganhando popularidade porque são fáceis de usar e porque, na visão do pessoal, não são só uma camada a mais de processos administrativos, mas um jeito de facilitar o trabalho que precisa ser feito.

O que muita organização está descobrindo é que, quanto mais próxima a experiência com uma tecnologia de trabalho é do uso pessoal que o indivíduo faz de aparelhos e softwares, mais depressa a tecnologia será adotada. A indiana Infosys, por exemplo, contou com a popularidade de redes sociais para acelerar a adoção de suas ferramentas de colaboração internas, que usam recursos similares para conectar trabalhadores mundo afora. Muitas organizações estão rapidamente adotando plataformas móveis com sua tecnologia de colaboração. É uma tacada inteligente, à luz de projeções de analistas: a IDC espera que a população mundial de trabalhadores móveis chegue a 1,3 bilhão até 2015; outra firma, a Forrester, projeta que o número de usuários de banda larga móvel vá ultrapassar o de usuários de banda larga fixa já em 2016.

Reconhecer idiossincrasia. O sucesso na nova onda do trabalho também vai exigir que a empresa incentive e apoie preferências individuais de trabalho e customize abordagens para envolver e motivar personalidades de trabalho diferentes. Para tanto, será preciso buscar um delicado equilíbrio entre melhores práticas e arranjos flexíveis. A maioria dos ambientes de trabalho aposta pesado em práticas de RH padronizadas, no interesse da justiça e da eficiência, mas essa premissa generalizadora ignora o fato de que anseios e necessidades variam até ao longo da carreira de um único indivíduo. Com o impacto e a importância de fatores como horários flexíveis, transferências e viagens variando com o tempo, a capacidade de se adaptar a mudanças na vida é vital para o trabalhador. Para uma empresa, é uma proposta de valor considerável a oferecer.

Uma empresa exemplar nesse aspecto é a indiana HCL Technologies, cuja filosofia central de gestão é “Primeiro o trabalhador, depois o cliente”. Enquanto muitas empresas se viram do avesso para atender a pedidos especiais de clientes, a HCL se concentra em fazer a empresa trabalhar para sua gente. Um aspecto visível disso é a assistência com assuntos de trabalho/vida pessoal conhecida por Genie, uma espécie de secretária que ajuda o trabalhador a ganhar tempo ao executar pequenas incumbências e marcar consultas, por exemplo. Em um plano mais profundo, a filosofia permite esquemas individualizados. Funcionários avaliam o desempenho de gerentes cujas decisões tenham impacto sobre sua vida profissional, incluindo aí o presidente. Se esse grau de complacência parece insustentável em um mercado competitivo, considere os resultados de negócios da HCL: a empresa reiteradamente registra altos níveis de satisfação entre clientes e fortes resultados financeiros. De 2005 para cá, sua receita e lucro triplicaram.

Novo trabalho, novo mundo

Três ondas vieram transformar o modo como o trabalhador do conhecimento faz seu trabalho, e onde. Essas ondas não são fenômenos globais precisamente sequenciais. Em vez disso, vão avançando em distintas velocidades em cada setor de atividade e região do mapa e se combinam na sociedade. Saber como sua empresa toma parte nas três ondas irá ajudá-lo a voltar a atenção e recursos aos desafios e oportunidades certos e a tomar decisões sábias sobre tecnologia, modelos de trabalho, fontes de talentos e práticas de gestão de pessoas.

Até em empresas na vanguarda da terceira onda, trabalhadores e gestores ainda tateiam. Tecnologias que mantêm o indivíduo sempre conectado (“always on”) e o trabalho em equipes internacionais podem significar maior desequilíbrio na relação entre trabalho e vida pessoal (um gerente nos contou que sua empresa “exagerou na dose” ao determinar que funcionários que usavam o sistema TelePresence não podiam desativar a câmera independentemente do horário em que a reunião ocorresse em seu lugar do planeta). Medir resultados segue sendo difícil; chefes se queixam de não poder ver a pessoa trabalhando em sua mesa e indagam como medir a produtividade do trabalho do conhecimento. Certos funcionários são submetidos a tecnologias de vigilância remota que julgam humilhantes, como o software que monitora o que está sendo digitado. E, num mundo onde muitas promoções são obtidas graças a vínculos sociais, o trabalhador virtual altamente qualificado pode se sentir desvalorizado. Trabalhadores ainda lamentam que, devido ao “presenteísmo”, sintam que é preciso marcar presença na empresa. O termo se popularizou quando as pessoas se sentiam obrigadas a ir trabalhar mesmo quando doentes. Agora, significa aparecer na empresa mesmo quando poderiam ser mais produtivas em outro lugar. Instalar tecnologias para que as pessoas possam trabalhar de forma eficiente mesmo longe de sua mesa é a parte mais fácil da virtualização.

À medida que empresas, trabalhadores na folha e profissionais autônomos ganhem experiência com esquemas de trabalho remoto, e que novas tecnologias continuem respondendo a suas necessidades, podemos esperar progresso em todas essas frentes. E, à medida que modelos implementados deem resultado melhor para todos, podemos esperar que o impacto positivo redefina comunidades nas quais vivemos. Graças a tecnologias de comunicação, pudemos estender nossas redes muito além de nossa localização no mapa e ter acesso a novas possibilidades de trabalho. Ao mesmo tempo, isso enfraqueceu os vínculos locais que eram, para nós, fonte de interação social e prazer. Com o trabalhador cada vez mais solto, o bairro e a comunidade adquirem mais importância do que nunca. Na terceira onda da virtualização, temos a possibilidade de recuperar o que de melhor tínhamos antes da globalização, quando os cidadãos de uma comunidade sentiam sua dependência mútua a cada momento da vida e quando vínculos com o outro eram profundos.

Tammy Johns foi vice-presidente sênior de inovação e soluções de força de trabalho na ManpowerGroup; hoje, é presidente da consultoria Strategy and Talent Corporation. Lynda Gratton é professora de prática administrativa na London Business School, na Inglaterra.

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