Em maio de 2004, com a disputa por talentos já a pleno vapor, Groysberg e colegas da Harvard Business School abordaram, nestas páginas, o risco de contratar profissionais de desempenho estelar das concorrentes. Tendo examinado a sorte de mais de mil analistas de mercado desse calibre, os autores concluíram que quando o profissional trocava de empresa caía não só seu desempenho, mas também a eficiência da equipe para a qual entrava e o valor de mercado da empresa contratante. Uma nova análise dos dados revela, porém, que a história não é tão simples. Com efeito, um grupo de analistas manteve reiteradamente o desempenho estelar depois de trocar de empresa: as mulheres. Diferentemente de colegas do sexo masculino, as profissionais que trocaram de firma mantiveram, no cômputo geral, um nível de desempenho equivalente ao das que ficaram onde estavam. As 189 estrelas da amostra (18% dos analistas estelares do estudo) subiram mais de nível ao trocar de emprego do que os homens.  

Por que a discrepância? Primeiro, explica o autor, as melhores analistas parecem ter erguido sua fórmula de sucesso com base em relacionamentos externos e “portáteis” com clientes e empresas que cobriam — e não em relacionamentos na própria firma. Já os homens amealharam um volume maior de capital humano vinculado à firma e à própria equipe, investindo nas redes de relacionamento internas e nos recursos singulares da empresa na qual atuavam. Segundo, as mulheres eram mais prudentes na hora de avaliar um potencial empregador. Neste artigo, Groysberg explora os motivos por trás da portabilidade do desempenho da mulher de destaque.

 

O desempenho de profissionais de sucesso muitas vezes cai quando mudam de empresa. Um exame mais detido revela que isso ocorre sobretudo com o homem. 

Cerca de quatro anos atrás, quando o mercado assistia a uma acirrada batalha por talentos, escrevi com alguns colegas um artigo nestas páginas alertando a empresa para o risco de contratar grandes astros da concorrência. Tendo examinado a sorte de mais de mil renomados analistas de mercado, descobrimos que, quando um astro desses muda de emprego, despenca não só o desempenho do profissional, mas também o valor de mercado da empresa que o contratou. Além disso, o astro tende a ficar pouco tempo no novo posto, apesar da remuneração generosa que o atraiu para lá. Todos perdem.

Mas um exame detido dos dados — o que fiz ao longo dos últimos três anos — revela que a história não é tão simples. Um grupo de analistas conseguiu manter a glória mesmo depois de mudar de emprego: as mulheres. Diferentemente de colegas do sexo masculino, as profissionais (189 no total, ou 18% dos analistas estelares do estudo original) que trocaram de firma mantiveram, no cômputo geral, um nível de desempenho equivalente ao das que ficaram onde estavam. E, enquanto o investidor parece achar que a empresa está pagando demais pelos astros do sexo masculino ou até espera queda no desempenho dos homens, o mesmo não ocorre com a mulher. A cotação das ações de empresas que contrataram astros do sexo masculino sofreu queda significativa (0,93%). Já a das que contrataram astros do sexo feminino tiveram ligeiríssimo aumento (0,07%).

Como explicar a discrepância? Achei duas grandes explicações. Primeiro, as melhores analistas parecem ter erguido sua fórmula de sucesso com base em relacionamentos externos e “portáteis” com clientes e empresas que cobriam — e não em relacionamentos na própria firma. Já os homens amealharam um volume maior de capital humano vinculado à firma e à própria equipe, investindo nas redes de relacionamento internas e nos recursos singulares da empresa na qual atuavam.

Segundo, as mulheres eram mais prudentes na hora de avaliar um potencial empregador. Pesavam com cautela cada alternativa e, antes de resolver abandonar uma empresa na qual já tinham sucesso, levavam em conta um leque maior de fatores do que os homens. Ao que parece, uma analista de desempenho estelar leva mais a sério o ambiente de trabalho, mas, ao mesmo tempo, depende menos dele do que os colegas homens. Busca uma firma na qual possa seguir reforçando sua fórmula de sucesso à própria maneira.

Com isso, não estamos atribuindo a sorte dessas profissionais a características inatas do sexo. A portabilidade de seu desempenho parece resultar de decisões estratégicas tomadas em resposta a situações que enfrentaram no trabalho. Essas estratégias fizeram delas astros — e tornaram sua qualificação altamente eficaz em outras empresas. Carol Muratore, ex-estrela do Morgan Stanley, declarou: “Para a mulher (…) é mais fácil voltar o foco para fora, onde é possível definir e executar os serviços necessários para o sucesso, do que transitar pela (…) estrutura de poder interna em firmas dominadas por homens”.

Embora a mulher de destaque adote tais estratégias profissionais para superar normas institucionais que a colocam em desvantagem, essas estratégias estão longe de ser um mero plano B. São, antes, um arsenal poderoso de habilidades que qualquer gerente deveria adquirir. O estudo sobre astros do desempenho abordou um mercado de trabalho específico — analistas de mercado em Wall Street  —, mas os desafios enfrentados por essas mulheres são semelhantes aos de outras áreas fundadas no conhecimento, como consultoria administrativa, saúde, relações públicas, publicidade e direito. Parte dos atos dessas mulheres tinha como grande objetivo ajudá-las a avançar na firma em que se achavam, e só incidentalmente aumentou sua portabilidade; outra parte foi adotada deliberadamente para garantir que se saíssem bem fora dali. Seja como for, as estratégias dessas estrelas podem ajudar profissionais de ambos os sexos a acentuar sua capacidade de brilhar em qualquer conjuntura.  

Uma rede externa de relações
Pessoal de vendas, corretores e executivos de bancos de investimento são, em sua maioria, do sexo masculino — e tendem a socializar com gente do mesmo sexo. As mulheres do estudo, frustradas em sua tentativa de se integrar à estrutura vigente de poder, não poupavam esforços para cultivar relações com clientes e contatos nas empresas que cobriam. Sua decisão de manter o foco voltado para fora era fundada em quatro grandes fatores: relações internas difíceis; mentores insatisfatórios; colegas negligentes (notadamente pessoal de vendas e corretores) e posição vulnerável no mer
ca
do de trabalho.

Relações internas difíceis. Na posição de flagrante minoria tentando se integrar a uma cultura já entrincheirada, as mulheres do estudo careciam de alianças naturais ao chegar a Wall Street. Embora casos explícitos de má-fé e exclusão fossem raros, a recepção era no mínimo pouco entusiasmada. As firmas faziam ajustes mínimos — fosse por conta do sexismo escancarado, fosse porque jamais ocorrera aos homens no comando que a cultura corporativa deveria mudar. Sara Karlen, ex-gerente de RH do departamento de análise de mercado da Merrill Lynch, observou que as pessoas se sentem mais à vontade ao travar relações com quem é semelhante — e, no mundo dos bancos de investimento, isso significava outros homens.

Certas mulheres também falaram do risco de cultivar relações internas — risco inexistente no caso do homem. “Ninguém quer ouvir alguém dizer: ‘Ela recebeu uma ótima avaliação daquele vendedor porque está dormindo com ele’”, disse uma ex-estrela do mercado financeiro, Bonita Austin. “Acho que, para uma analista, o melhor é manter uma relação cordial, mas muito profissional, com todos os homens da firma, sobretudo vendedores e corretores — qualquer pessoa que possa ter impacto sobre sua remuneração.” Para as analistas a situação era, portanto, um beco sem saída. Num setor fundado basicamente sobre relacionamentos e redes, eram obrigadas a evitar uma aproximação com os colegas homens por medo de que a relação fosse mal interpretada.

Mentores insatisfatórios. A maioria das analistas que viraram estrelas contou com a ajuda de um mentor. Aliás, o diferencial mais flagrante de mulheres que atingiram esse status na pesquisa de mercado, em relação às demais, foi o acesso a um mentor dedicado. Segundo essas estrelas, porém, era difícil forjar tal relação. A mulher tinha menos chance do que o homem de contar com um mentor e, quando tinha um, recebia dele menos apoio do que os astros do sexo masculino.

Além disso, as analistas estelares do estudo relataram que, mesmo contando com um mentor, tendiam a ser tratadas de modo mais probatório do que colegas do sexo masculino. Com isso, não se beneficiavam de um dos principais serviços prestados por um mentor: acesso a uma rede de relacionamentos. Karlen relatou o seguinte sobre seus primeiros dias num emprego novo, ao sair da Merrill Lynch: “Haviam acabado de contratar um rapaz para o posto de diretor de risco. Ele tinha três dias de empresa e o presidente já estava circulando com ele, para apresentá-lo ao pessoal. Já eu tive de descobrir por conta própria quem seria importante conhecer. Perguntei ao presidente (…). Ele me passou três nomes e disse: ‘Você não precisa conhecer mais do que três pessoas’”. Um analista renomado admitiu que relutava em servir de mentor para mulheres pelo risco de estar perdendo tempo: “Muitas analistas desistem por ser tão difícil ter sucesso nessa área; muitas vão embora por razões pessoais (…) Mas [o homem] tende a ficar mais tempo, de modo que o fruto de seu trabalho de mentor é visível”.

Há, ainda, o fato de que o homem que serve de mentor para uma mulher não tem muito a oferecer em termos de apoio psicológico — como lidar com o sexismo, por exemplo, ou como equilibrar carreira e família. Já mentores do sexo feminino, quando existem, podem não estar em posição de facilitar a integração da pupila à cultura da firma. “Muitas vezes a mulher não quer ter outra mulher como mentora, pois (…) isso não vai, necessariamente, ajudar”, disse Karlen.

Colegas negligentes. Relatórios e idéias de investimento de analistas costumam ser transmitidos a clientes investidores pela equipe de vendas do banco, tipicamente formada de homens. Sua cultura de vestiário e de mesa de bar torna difícil, para analistas mulheres, estabelecer vínculos fortes. Um vendedor dirá que está vendendo tanto o produto quanto a pessoa, e que, ao viajar com um analista, beber no bar é importante para que se conheçam e adquiram confiança um no outro. Já a mulher tende a viajar menos, sobretudo se tem família, e não freqüenta tanto o bar como o homem. Falta de informação não é o problema: o vendedor poderia correr os olhos pelo currículo da analista ou reunir os detalhes necessários na corrida de táxi a caminho do cliente. O que falta, aí, é aquela camaradagem descontraída. A ex-estrela da análise de varejo Josie Esquivel é realista nesse ponto: “[Não posso] sair para beber com a equipe de vendas (…) O mundo é assim. A solução é prestar o serviço diretamente ao cliente”.

Vendedores reconhecem o dilema. Um deles foi bem franco: “Digamos que haja dois analistas, John e Joanne — igualmente inteligentes e capazes, ambos saindo da casa dos 20 ou entrando na dos 30, ambos dedicando até 14 horas por dia ao trabalho. O dia tem só 24 horas e preciso distribuir meu tempo com sabedoria (…) Quem provavelmente ficará na empresa? Com base na minha experiência, tenho de dizer que é o John. A Joanne vai casar (…) pode decidir ter filhos (…) Não é racional? Nessa área, as coisas funcionam assim, e ponto”.

Posição vulnerável no mercado de trabalho. Certos aspectos das escolhas feitas pelas mulheres do estudo refletiam um esforço consciente para manter sua portabilidade em caso de demissão. Mesmo empresas boas para a mulher trabalhar tendem a demitir mais profissionais do sexo feminino em momentos de retração econômica. Embora fossem apenas 21% dos analistas de Wall Street em 1986, por exemplo, as mulheres responderam por 64% das demissões na esteira do crash de 1987.

Para compensar essas desvantagens internas, a mulher se concentrou em forjar relações externas com clientes — decisão altamente adaptativa e estrategicamente perspicaz. Essa estratégia não só protege sua portabilidade, como também acentua sua reputação perante os colegas. Mulheres que provaram seu valor ao atingir uma classificação Institutional Investor (ou II) com base na solidez de seus relacionamentos com clientes passaram a ser levadas mais a sério internamente. Ao estrear nesse ranking, uma profissional de destaque começou a receber ligações de colegas que até ali a haviam ignorado. Um vendedor confirmou, sem pudores, a realidade desse fenômeno. Quando os clientes começam a indagar sobre uma estrela há pouco consagrada, “sou obrigado a me informar [sobre ela]”, disse.  

Análise de potenciais empregadores
É ponto pacífico entre os sexos que a mulher age com mais ponderação na hora de trocar de empresa, provavelmente por ter aprendido com a experiência que o am

biente e a cultura são importantes para seu desempenho e sua satisfação no trabalho. Enquanto o homem tende a se concentrar no salário, a mulher é mais inclinada a ponderar uma série de fatores ligados à mudança, incluindo atitudes aparentes do diretor de pesquisa e presença de colegas do sexo feminino e de exemplos inspiradores. A especialista em recrutamento Debra Brown declarou que “a remuneração não é, para a mulher, um fator tão relevante como para o homem na hora de considerar a troca de emprego”. Josie Esquivel resume assim o foco masculino no salário — em oposição ao pacote total: “Sou uma estrela aqui, posso ser uma estrela lá também, só quero ganhar mais”. Bonita Austin, que foi da Wertheim Schroeder para a Lehman Brothers, admite que, embora o novo chefe tenha dobrado sua remuneração, ela não teria trocado de firma se não tivesse sentido que, de modo geral, ela e a firma casavam. A mulher avalia a cultura de um departamento — busca saber qual o espaço ali reservado à mulher, quais os valores, o clima, o tom.

Abertura à mulher. Quando muda de emprego, o homem não precisa se perguntar se haverá no novo endereço modelos masculinos para inspirá-lo. Lisa Shalett, do Sanford C. Bernstein, observou que “muitos homens nem pensam nisso”. Observações gerais que possam ser feitas sobre a cultura de uma empresa — que nela há camaradagem, que é elitista, que é competitiva, que tem mente aberta — não refletem necessariamente a experiência que uma mulher terá ali.

Com efeito, muitas das estrelas do sexo feminino que estudamos mudaram de emprego justamente por acreditar que teriam mais apoio interno na nova firma do que na anterior. A estrategista Abby Joseph Cohen assinalou que a empresa contratante dá sinal do interesse desde o início. “É óbvio que, se estiver sendo contratada, seu novo gerente está comprometido com sua pessoa.”

Latitude e flexibilidade. Além de abertura à mulher de modo geral, a profissional do sexo feminino busca organizações que a receberão como indivíduo — com estilo, personalidade e métodos próprios de destacar sua fórmula triunfal. No passado, funcionários de muitas firmas tiveram de lidar com definições bastante estreitas do estilo aceitável. Mulheres (e homens) deviam se comportar e se vestir segundo parâmetros rigidíssimos. Embora essa separação já tenha diminuído bastante, uma analista ainda caminha sobre a corda bamba: é orientada a não falar da vida pessoal, mas isso faz com que pareça antipática; seus mentores e superiores insistem para que se faça ouvir e promova a si mesma, mas essa atitude agressiva, na mulher, ainda é vista com reservas. “A mulher forte, agressiva, ainda é considerada inescrupulosa, irracional, emotiva”, disse Sara Karlen.

Apoio dos superiores. Analistas renomadas do sexo feminino vão logo admitindo que analisam a conduta do diretor de pesquisa, que dita o tom no departamento. Cohen, ao explicar a ida para a Drexel Burnham Lambert, disse: “Reparei que Burt Siegel exibia, num lugar bem visível em sua sala, uma foto das três filhas em uniformes de basquete ao lado do próprio Burt, que era o técnico do time. Achei que, assim como ele abrira oportunidades para as filhas, abriria oportunidades para mim também (…) Fiquei ainda mais tranqüila quando vi que o departamento tinha contratado outras mulheres de alto calibre, que pareciam estar se saindo bem na firma”. Helane Becker chegou à mesma conclusão sobre Siegel, calculando que seu nítido apoio às filhas poderia refletir suas convicções sobre o potencial da mulher no trabalho.

Toda mulher sabe que os superiores também podem influenciar o modo como uma analista é tratada pela equipe de vendas e por executivos da área de investimento. Uma analista lembrou de uma reunião da qual participou com uma colega. Foi na Merrill Lynch — e lá estavam Jack Rivkin e outros altos executivos de vendas. A certa altura da conversa, um dos vendedores sugeriu que “as meninas” dessem sua opinião. Rivkin protestou contra a caracterização e interveio imediatamente, dizendo às duas que não era preciso responder.

Objetividade na avaliação. Para encerrar, várias mulheres falaram sobre o valor de um sistema imparcial de avaliação no departamento como defesa contra a politicagem e o favoritismo.“A expectativa de que haja um sistema imparcial de avaliação de desempenho é absolutamente necessária para a sobrevivência”, disse Carol Muratore. “Talvez seja natural que a mulher opte por uma empresa cuja diretoria já agiu para acentuar a eficácia dos analistas e de padrões objetivos de desempenho.” A especialista em recrutamento Debra Brown definiu o papel protetor de critérios objetivos: “A mulher quer uma posição transparente (…) para que seu talento possa ser validado à luz de parâmetros objetivos”. 

Segurar a mulher, desenvolver o homem
Para o profissional, minhas descobertas apontam para o valor de pensar de modo criativo e estratégico sobre vias distintas para o sucesso. Embora o estudo tenha se atido a um único setor, um volume considerável de pesquisa mostra que a mulher enfrenta desafios similares em várias profissões dominadas pelo homem. O fato de que o sexismo velado persiste mesmo numa profissão tão monitorada externamente como a análise de mercado sugere que a mulher talvez enfrente um caminho mais espinhoso em arenas do conhecimento mais subjetivas, como a consultoria. Assim como as estrelas de Wall Street estudadas em meu trabalho lançavam mão de estratégias criativas para prosperar, o mesmo pode valer, em outras profissões, para homens ou mulheres que talvez não se encaixem perfeitamente nos moldes da empresa. Há mais de uma rota para o estrelato.

Outra lição para o profissional é que a decisão de mudar de empresa deve ser tomada de modo estratégico, de olho não só em promoções e aumentos, mas com base também numa noção embasada dos recursos e da cultura da nova firma. Os homens do estudo eram mais propensos do que as mulheres a serem atraídos por um salário maior, e pagavam por isso com uma queda no desempenho. As estratégias empregadas pela mulher para se sair bem no trabalho podem nascer da necessidade, mas nada impede que certos analistas do sexo masculino se beneficiem com a adoção de um foco ligeiramente mais externo (uma inclinação excessiva nessa direção pode trazer problemas, como mostra o quadro “Equilíbrio entre relações internas e externas”).

 

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Para a empresa, a principal implicação dessas descobertas é que é preciso centrar esforços no cultivo interno de talentos e tomar medidas para reter os astros ali formados, sejam homens ou mulheres. A diversidade de perspectivas sobre como virar um astro é um recurso valioso para qualquer organização — no mínimo, por servir de fonte de aprendizagem e melhores práticas. Aliás, ao prestar mais atenção à carreira de mulheres de destaque a empresa poderia se sair melhor não só na conquista e retenção dessas profissionais, mas também no desenvolvimento de profissionais do sexo masculino. Poderia, por exemplo, incentivar o homem a fugir aos moldes tradicionais e ajudar a mulher a cultivar os laços internos que contribuem para as conquistas masculinas.

Para cultivar o sucesso, o departamento de pesquisa da Lehman Brothers permitiu, no fim da década de 1980 e início da de 1990, que “mil flores desabrochassem”, dando apoio a estratégias e ao talento distintos de um grupo diversificado de analistas de ambos os sexos. A firma viu na mulher um recurso subestimado em Wall Street, atraiu essas profissionais e criou um ambiente propenso para que vicejassem. Depois disso, incorporou estratégias femininas ao processo de treinamento para que todos pudessem se beneficiar. Sob o comando de Jack Rivkin e Fred Fraenkel, o departamento de pesquisa da firma incentivava as analistas a participar do processo de recrutamento e era rigoroso na aplicação de políticas igualitárias em todas as facetas de suas operações. Nesse período, o departamento foi do 150 lugar no ranking II (1987) para o 70 (1988), o 40 (1989) e o 10 (1990, 1991 e 1992). Durante o período em que a Lehman ocupou o primeiro lugar, nenhuma outra firma tinha uma parcela de analistas mulheres no ranking maior do que a dela. Aliás, muitas das melhores e mais brilhantes profissionais do mercado deixaram departamentos de pesquisa de outros bancos de investimento para ir para a Lehman Brothers.

A maioria dos comitês de recrutamento das concorrentes da Lehman era formada quase que exclusivamente por homens, indicando, ainda que sem querer, que havia pouco espaço para mais de uma abordagem ao sucesso profissional. Para indicar que a empresa avaliaria seus talentos de maneira mais aberta, o processo de recrutamento da Lehman expunha todo candidato a uma vasta gama de funcionários. “Depois de conhecer dez pessoas bastante diferentes entre si, o candidato estava fadado a encontrar alguém com quem podia se relacionar”, conta Rivkin. “Muitos candidatos, inclusive quem não recebeu uma oferta de trabalho nossa, acabavam nos agradecendo por mostrar que havia mais de uma rota para o sucesso.” Por outro lado, certos analistas desistiam no meio do processo por não se sentirem à vontade sendo entrevistados e avaliados por mulheres — mulheres que simplesmente poderiam vir a liderar a equipe deles. Em outras palavras, o processo eliminava profissionais incomodados com uma cultura na qual a mulher podia prosperar e o homem podia aprender com ela.

É algo importante, pois a Lehman buscava analistas de ambos os sexos que pudessem não só aprender, mas também ensinar. Fraenkel queria profissionais que tivessem algo de novo a oferecer, habilidades complementares que pudessem ser absorvidas por outros funcionários. Essa abordagem refletia a recusa, por parte da Lehman, em prescrever um jeito certo e único de atuar como analista de mercado. Fraenkel e Rivkin acolhiam estilos diversos e permitiam que cada pessoa incorporasse aspectos de sua identidade pessoal, incluindo o sexo, conforme julgasse conveniente. A cultura de ensino e orientação resultante dessa abordagem aberta à contratação traz vantagens para todos os funcionários, independentemente do sexo.

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Outra implicação para a empresa é que seria útil buscar entender — e comunicar de modo explícito — o valor por ela agregado ao desempenho de seus funcionários. A percepção do pessoal sobre o grau de portabilidade de seu talento varia de empresa para empresa e nem sempre coincide com a realidade. Essa percepção variava tremendamente, por exemplo, entre Goldman Sachs e Merrill Lynch, duas firmas que contribuem de modo similar para o sucesso de seus astros. Profissionais da Merrill acreditavam na própria portabilidade — lá, era comum o comentário “somos agentes livres”. Já o pessoal da Goldman Sachs era inclinado a crer que dependia da firma. É como disse um analista: “Somos astros por causa da firma na qual trabalhamos”. Desde o primeiro dia na Goldman Sachs um profissional é informado de quanto a firma investe no sucesso dele.

A pesquisa mostra o valor, tanto para profissionais como para empresas, de abordagens diversificadas e versáteis à gestão e ao desenvolvimento de carreiras. Certos profissionais vão querer acentuar e proteger sua portabilidade; outros vão preferir criar e reter um capital humano específico para uma certa firma. Seja como for, a meta é formar astros cujo brilho seja mais forte e duradouro, onde quer que estejam.      

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Boris Groysberg (bgroysberg@hbs.edu) é professor assistente da Harvard Business School, em Boston.

 
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