Durante anos, líderes empresariais e investidores de todo o mundo esperaram que o discurso da “ascensão da África” se tornasse realidade. Compreensivelmente, o continente tem sido foco de investimento e atenção crescente desde a virada do século. Com população jovem e urbanizada, recursos naturais abundantes e uma classe média florescente, a África parece ter todos os ingredientes necessários para o crescimento — talvez até para superar, em uma geração, as chamadas economias tigres da Ásia oriental. De fato, um relatório de 2010 do McKinsey Global Institute intitulado Lions on the move (Leões em movimento, em tradução livre) fez essa comparação de forma expressa, prevendo que os gastos do consumidor no continente cresceriam 40% e que o PIB aumentaria em US$ 1 trilhão de 2008 a 2020.

No entanto, essa tentadora visão não passou disso — um sonho eternamente prestes a virar realidade. Muitas das grandes empresas partiram recentemente do continente, com líderes desanimados com os mesmos obstáculos que potenciais investidores enfrentaram durante anos: corrupção generalizada, falta de infraestrutura e de talentos prontos e um mercado de consumo subdesenvolvido.

Passamos os últimos anos estudando de perto os padrões de sucesso e fracasso de inovação nos mercados emergentes, com foco particular na África e na Ásia oriental, e aprendemos com os líderes de algumas das maiores empresas do mundo que os obstáculos podem ser assustadores. Por outro lado, temos acompanhado o sucesso de alguns inovadores na África que, desprezando o senso comum, construíram franquias para servir os segmentos mais pobres da população; criaram mercados aproveitando a vasta oportunidade representada pela falta de consumo; internalizaram riscos para construir empresas fortes, autossuficientes e de baixo custo; e integraram operações para evitar estruturas externas de corrupção. Sua experiência pinta um quadro esperançoso de uma África que pode de fato cumprir a promessa de prosperidade. Um jovem empreendedor assim resumiu a ascensão que o sucesso local pode proporcionar: “Quando a solução vem de dentro, começamos a acreditar em nós mesmos e a confiar que podemos fazer isso, ir em frente”.

Como esses inovadores, muitos dos quais são empreendedores locais, encontraram uma saída onde tantas grandes empresas com os melhores recursos falharam? Neste artigo descrevemos o seu modelo inovador de criação de mercado e como ele gera um crescimento significativo tanto em rendimento como em emprego. Também detalhamos métodos para descobrir onde não há consumo, oportunidade fundamental para este modelo. Finalmente, oferecemos algumas sugestões para aqueles que tomam decisões políticas e para investidores e empresários sobre como aumentar o número e o impacto dessas empresas inovadoras.

O paradoxo do poder

Em seu inovador artigo de 2002 “The fortune at the bottom of the pyramid” (A fortuna da base da pirâmide, em tradução livre), C. K. Prahalad e Stuart L. Hart descrevem uma grande oportunidade para as corporações multinacionais de adaptarem seus modelos de negócio para atender às necessidades dos bilhões de desfavorecidos dos países em desenvolvimento em todo o mundo. Nos anos mais recentes, Hart e seus colegas nos ensinaram a mudar nossa perspectiva: em vez de fazer fortuna partindo da base da pirâmide, criar fortuna com ela. E a sermos mais conscientes das consequências ambientais na hora de elaborar estratégias. A convincente visão que esses estudiosos estabeleceram — um capitalismo inclusivo que ligasse negócios, governo e organizações não governamentais (ONGs) numa causa comum — envolveu os melhores esforços daqueles grupos durante uma década e meia, com alguns sucessos notáveis.

Mas agora muitas das multinacionais que buscavam essa oportunidade ficaram desanimadas pelas dificuldades da África. Em fevereiro de 2016, o Barclays Bank anunciou a intenção de sair do continente como parte de uma retirada geral de mercados emergentes que não estão se desenvolvendo tão rápido quanto previsto. Em junho de 2015, a Nestlé anunciou uma grande redução na África: corte da força de trabalho em 15% em 21 países e a retirada total de dois países, reduzindo sua linha de produtos à metade. Outros ícones de bens de consumo ocidentais como Coca-Cola, Cadbury, Eveready e SABMiller estão saindo dos mercados africanos. De acordo com dados recentes da Conferência das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento (Unctad), o investimento estrangeiro direto na África caiu em um terço, para US$ 38 bilhões em 2015, contra a tendência geral de aumento do investimento nas economias desenvolvidas.

Entre os obstáculos frequentemente citados pelas multinacionais, quatro se destacam pela inflexibilidade e localidade. Ouvimos as mesmas objeções por décadas. O mais comum, talvez, seja o efeito debilitante das falcatruas. As corporações ficam compreensivelmente cautelosas com a corrupção institucionalizada e por isso procuram investir em países que passam por um teste decisivo ditado pela própria empresa ou por agências internacionais que medem as percepções de corrupção. Nesse ponto, lamentavelmente, a África não mostra vantagem. É comum que seus países sejam encontrados no final do índice de facilidade de fazer negócios do Banco Mundial e o de percepção de corrupção da Transparência Internacional. Ao explicar a decisão da empresa de sair da Nigéria em 2015, Jan Arie van Barneveld, CEO da holandesa Brunel, disse: “Tínhamos a sensação constante de que estávamos sendo enganados e subornados”.

O segundo obstáculo é a infraestrutura. Ou a falta dela. Os possíveis participantes se apegam à visão de que o investimento deve seguir a infraestrutura — de fato, o Banco Mundial e outras agências internacionais de desenvolvimento devem fornecer acesso à eletricidade, estradas, saneamento e outros serviços compartilhados, permitindo que as empresas tirem proveito desses investimentos.

Um terceiro obstáculo aos esforços das multinacionais para crescer na África é a escassez generalizada de competências, que é geral na África subsaariana e mais aguda em mercados com experiência de rápido crescimento, como Quênia, África do Sul e Nigéria. Um estudo recente de Russell Reynolds sobre o talento executivo na África revela que, de acordo com o Wall Street Journal, embora “estejam ansiosas para fazer boas contratações na região, as empresas descobrem que os candidatos com habilidades tradicionais de gestão — como a capacidade de conduzir mudanças ou construir equipes — são escassos”.

Por fim, e ironicamente, mais de uma década após a prescrição de Prahalad e Hart para o crescimento no chamado Tier 4 market, que forma o fundo mais largo da pirâmide, a maioria das multinacionais ainda tenta delimitar seus esforços e fortunas à classe média emergente. Na verdade, a decepção em relação ao crescimento e tamanho da África foi o fator de maior peso na decisão da Nestlé de recuar. Cornel Krummenacher, diretor executivo da Nestlé na região da África equatorial, explica as ações da empresa: “Pensávamos que seria a próxima Ásia, mas percebemos que a classe média aqui na região é extremamente pequena e não está realmente crescendo. A urbanização em geral é muito boa para os fabricantes, mas neste caso muitas pessoas vivem literalmente em favelas, sem nada para gastar”.

A parte da comunidade de investimentos em mercados emergentes que acompanha de perto as tendências de crescimento da classe média na hora de decidir onde se concentrar compartilha dessa perspectiva pessimista. Pesquisas recentes do Pew Research Center sugerem que, embora a classe média em todo o mundo tenha crescido de 398 milhões em 2001 para 783 milhões em 2011, menos de 6% dos 385 milhões de novos membros estão na África. De acordo com esses dados, o número de trabalhadores africanos de classe média, que o Pew define como aqueles que ganham entre US$ 10 e US$ 20 por dia, quase não mudou ao longo da década.

Para agravar a situação, o African Growth and Opportunity Act (AGOA), acordo de comércio assinado em 2000 pelos Estados Unidos e diversos países africanos, permitiu que estes exportassem mais de sete mil produtos livres de impostos para os Estados Unidos. O AGOA destinava-se a diversificar as economias africanas e impulsionar o desenvolvimento. Em vez disso, a maioria dessas economias investiu pesado no setor de extração de recursos e ficou ainda menos diversificada. As exportações cresceram, mas o desenvolvimento não.

“Pensamos que a África seria a próxima Ásia, mas a classe média é extremamente pequena e não está crescendo”

Um conto de duas estratégias

Por que tantas multinacionais enfrentam, por um bom tempo, obstáculos para o sucesso em mercados em desenvolvimento, enquanto outras corporações e empreendedores locais se saem tão bem? Acreditamos que a resposta esteja na diferença entre investimentos push e pull. Estratégias push são impulsionadas pelas prioridades dos seus originadores e geram soluções que são impostas aos mercados e aos consumidores. Estratégias pull respondem às necessidades dos consumidores diários. A diferença nos resultados não poderia ser mais clara.

A maioria das multinacionais espera alcançar crescimento levando produtos atuais para consumidores emergentes de classe média. Essas corporações carregam consigo uma grande parte da estrutura de custos e do estilo de operação e, assim, fixam preços em níveis que limitam a penetração no mercado. À medida que mais concorrentes se acumulam, essas empresas enfrentam o dilema de menor crescimento versus margens mais baixas — mas, no fim, sofrem com ambos. Logo, a verdade emerge: embora pensassem que eram pioneiras em um novo mercado, de fato estavam alvejando uma base finita de consumo, lutando por cada porção em um ambiente altamente competitivo.

A estratégia vencedora nos mercados emergentes diverge dessa abordagem convencional em quase todos os aspectos. A vantagem fundamental do desenvolvimento pull em relação ao push é que o mercado está assegurado — não há incertezas sobre demanda suficiente. Quando desenvolvem produtos que as pessoas querem, os inovadores criam mercados que servem como base para o crescimento sustentável e para a prosperidade. Nossa pesquisa se concentra em empreendimentos que abordam as necessidades não satisfeitas dos consumidores diários, em vez de procurar oportunidades de alta margem na classe média. Eles seguem propositadamente as oportunidades de menor margem e gerenciam implacavelmente os custos, integrando o maior número possível de elementos da cadeia de atividades, desde o abastecimento de matérias-primas até a distribuição final. Trazem a infraestrutura e o talento necessários para a empresa e se integram em torno de potenciais pontos de corrupção, optando por construir autossuficiência em vez de depender das opções disponíveis. Os investimentos são guiados pelo desejo de aumentar a acessibilidade. A disciplina de custos e o preço resultante estimulam o crescimento, expandindo o mercado focado na população não consumidora. O crescimento impulsiona o emprego, já que para produzir, vender e distribuir produtos e serviços é necessário contratar mão de obra.

Os benefícios do crescimento econômico e do emprego nos mercados locais são as assinaturas da inovação criadora de mercado e se diferenciam dos efeitos da entrada nesses mercados das multinacionais, cujo objetivo final é simplesmente aumentar a eficiência. Por exemplo, quando uma grande corporação em um país desenvolvido constrói uma fábrica para produzir a um custo menor (carros no México, digamos), sua intenção é exportar esses produtos para mercados mais ricos. Ela não investe para criar vendas, distribuição ou manutenção de empregos na economia local. Da mesma forma, os investimentos na extração de recursos naturais raramente geram um robusto crescimento econômico ou de emprego, porque o critério de medição desses investimentos é a eficiência. A partir do dia em que uma instalação é ativada, seus operadores são avaliados pela capacidade de aumentar a eficiência — de eliminar empregos.

Estratégias pull impulsionadas por inovadores criadores de mercado foram responsáveis pela diminuição da pobreza e pelo aumento da prosperidade em Taiwan, Coreia do Sul, Cingapura e Hong Kong (os tigres asiáticos), cujas principais empresas têm consistentemente focado em custos baixos sobre margens elevadas e na criação de mercados para atender à população não consumidora. O grupo Tolaram na Nigéria oferece outro exemplo notável.

Estratégias pull explicam o sucesso dos chamados Tigres Asiáticos

Apresentando o macarrão instantâneo à Nigéria

Talvez o produto de consumo mais amado da Nigéria seja também um dos mais humildes: o macarrão instantâneo Indomie. Vendido em pacotes individuais pelo equivalente a menos de 20 centavos de dólar, a marca goza de reconhecimento de um nome quase universal e mantém um fã-clube de 150 mil membros, com filiais em mais de três mil escolas primárias. Também patrocina os Prêmios do Dia da Independência dos Heróis da Nigéria para gratificar as realizações de crianças nigerianas exemplares. A marca e a Dufil Prima Foods, empresa da Tolaram que produz o alimento, estão tão bem entrelaçadas que a sociedade nigeriana se surpreenderia ao descobrir que o macarrão não está entre seus alimentos tradicionais e que a Tolaram opera no país há menos de 30 anos. A trajetória de crescimento da empresa mudou radicalmente a percepção que se tinha até então de desenvolvimento.

O Tolaram Group foi fundado em Malang, na Indonésia, em 1948. Começou negociando matérias têxteis e tecidos e, desde então, transformou-se em um conglomerado de manufatura, imobiliário, infraestrutura, operação bancária, varejo e comércio eletrônico. Em 1988, quando a Tolaram começou a vender macarrão instantâneo Indomie na Nigéria, o país estava longe de ser um ímã de investimento: estava sob o domínio militar. A expectativa de vida para seus 91 milhões de pessoas era de 46 anos; a renda per capita, de apenas US$ 256; menos de 1% da população tinha telefone; metade, acesso a água potável; 37% a saneamento adequado; e 78% vivia com menos de US$ 2 por dia. Nessas circunstâncias, os irmãos Haresh Aswani (atual diretor administrativo na Nigéria) e Sajen Aswani (atual CEO) viram uma enorme oportunidade para alimentar uma nação com um produto bastante acessível e conveniente.

O macarrão instantâneo Indomie pode ser preparado em menos de três minutos e, combinado com um ovo, vira uma refeição nutritiva e de baixo custo. Mas a grande maioria dos nigerianos nunca tinha comido ou mesmo visto esse tipo de alimento. Deepak Singhal, CEO da Dufil Prima Foods, relembra: “Inicialmente, muitos pensavam que estávamos vendendo vermes”. Os irmãos Aswani estavam convencidos, no entanto, de que poderiam criar um mercado na Nigéria por causa da crescente população e da conveniência do produto. Em vez de se concentrar na demografia, que era o que ditava o senso comum, eles focaram na montagem de um modelo de negócio que permitia criar um mercado.

A decisão de atender às necessidades dos nigerianos comuns obrigou a Tolaram a fazer investimentos de longo prazo no país. Em 1995, para controlar os custos de suas operações o grupo mudou a produção do macarrão para a Nigéria. Para isso, a Tolaram teve de trazer infraestrutura, como eletricidade e água, para suas operações. Singhal diz: “Dirijo uma empresa de alimentos, mas entendo mais de geração de eletricidade do que de comida”. A empresa atua também na área de educação, recrutando pessoas com curso superior das escolas da Nigéria e estimulando as habilidades necessárias através de treinamento oferecido pela empresa em engenharia elétrica e mecânica, finanças e outras disciplinas. Enquanto algumas multinacionais empurram expatriados para mercados emergentes, a Tolaram puxa seus líderes da África para a África.

Os investimentos não param por aí. Para colocar seus produtos no mercado, o grupo teve de integrar suas operações. A Nigéria, como muitos outros mercados emergentes e fronteiriços, não tem um setor de supermercados formal próspero, e o caminho da fábrica até o consumidor tem vários pontos de perda. Assim, os gerentes da Tolaram optaram por investir em uma cadeia de suprimentos de supermercados que começou com caminhões de propriedade da empresa e se expandiu introduzindo armazéns de distribuição. Onde quer que identificassem perda de produtos, procuravam combater a corrupção por meio da integração direta, apropriando-se desse ponto em vez de trabalhar com parceiros e processos externos. Eles não tentavam acabar com as fraudes contratando mais policiais, que podiam ser facilmente corrompidos. A pergunta “Qual é o propósito de ter um produto acessível e ao mesmo tempo indisponível?” guiou os investimentos da cadeia de abastecimento da Tolaram. Olhando em retrospecto, a empresa percebe que teve de fornecer quase todos os seus insumos porque os fornecedores não conseguiam atender os padrões de qualidade ou de custo ou não respeitavam os contratos. Como resultado, a Tolaram agora controla 92% dos insumos do macarrão instantâneo Indomie e mantém 13 fábricas na Nigéria, muitas das quais fornecem esses insumos.

A dedicação do grupo à estratégia de criação de mercado valeu a pena. Hoje vende 4,5 bilhões de embalagens de macarrão instantâneo por ano na Nigéria; possui mais de mil veículos em logística; emprega diretamente mais de 7.500 pessoas; criou uma cadeia de valor com mil distribuidores exclusivos e 600 mil varejistas; tem receita de quase US$ 1 bilhão por ano, contribuindo com aproximadamente US$ 100 milhões para o Tesouro do governo nigeriano. Agora a empresa está criando mercados na Nigéria para outros bens de consumo rápido, como alvejante e óleo vegetal. Antes de a Tolaram lançar o alvejante Hypo, menos de 5% dos nigerianos usavam água sanitária para lavar roupa. Ao longo dos últimos anos o grupo alavancou a fabricação e a distribuição e expandiu o mercado seis vezes, atingindo 30% da população. E planeja fazer o mesmo com o óleo vegetal.

Se a Tolaram tivesse adotado a abordagem convencional e investido na classe média emergente, não teria alcançado 36% de crescimento anual em um mercado criado nos últimos 15 anos. Se tivesse esperado que o governo nigeriano ou as agências internacionais de desenvolvimento resolvessem os desafios de infraestrutura antes de investir, o grupo não estaria hoje operando na Nigéria. A Tolaram assume os riscos que outros percebem no ambiente empresarial nigeriano. A evidência mais visível desta estratégia é que o grupo formou uma parceria público-privada de US$ 1,5 bilhão para construir e operar o novo porto de Lekki em águas profundas do estado de Lagos. Ankur Sharma, ex-chefe de estratégia corporativa da Tolaram na África, assim resumiu em fevereiro de 2016 o foco da empresa na autossuficiência: “Enquanto criamos um mercado, fazemos o que é necessário para garantir o sucesso. Em alguns países, construímos usinas de energia; em outros, investimos milhões de dólares em logística apenas para mover nossos produtos da fábrica para os locais de varejo, sempre alinhados com o nosso objetivo de integrar a cadeia de valor reduzindo custos. Controlamos o nosso destino. Estamos comprometidos com todos os mercados nos quais entramos e vamos fazer o que for preciso para ser bem-sucedidos”.

A Tolaram se aproxima da terceira década de operações na Nigéria, e um número crescente de startups tenta copiar sua estratégia. A MoringaConnect é uma empresa ganense fundada há três anos por Kwami Williams, engenheiro aeroespacial formado no Massachusetts Institute of Technology (MIT), e por Emily Cunningham, especialista em desenvolvimento graduada pela Harvard University. A organização fornece sementes aos agricultores de Gana, além de fertilizantes, treinamento e financiamento para que possam plantar e colher a moringa, árvore robusta de rápido crescimento cujas folhas são usadas em medicamentos tradicionais há séculos. Desde a sua criação, a MoringaConnect contratou 1.600 agricultores, e centenas estão em uma lista de espera. A empresa plantou 250 mil moringas no norte de Gana e decuplicou os rendimentos dos agricultores. Entre seus principais clientes figura a Birchbox, o serviço americano de assinaturas online de cosméticos (o óleo de moringa é um ingrediente dos produtos da empresa para pele e cabelo). Em 2016, a MoringaConnect quase chegou a US$ 1 milhão em faturamento bruto.

A princípio, Williams e Cunningham queriam apenas fornecer aos agricultores máquinas de processamento para a colheita de moringa. Mas descobriram que isso não era suficiente para criar um novo mercado, então tiveram de adaptar-se às condições locais para reduzir os custos. A MoringaConnect ignora as pesquisas de mercado segundo as quais o crescimento da classe média na África está diminuindo, que a corrupção grassa no continente e que a carga da dívida de Gana não para de aumentar. Em vez disso, seus fundadores veem uma oportunidade de capitalizar recursos que podem gerar imensa riqueza para os agricultores e, finalmente, para a nação.

Duas outras empresas africanas praticam a mesma estratégia: a M-KOPA e a Fyodor Biotechnologies. A primeira, no Quênia, fornece sistemas de energia solar. Menos de 30% dos quenianos têm acesso à eletricidade, o que dá aos fundadores da M-KOPA uma oportunidade semelhante à da M-PESA, que iniciou a revolução do pagamento por celular no país em 2007. M-KOPA entrou em mais de 400 mil lares e recebe por dia pedidos de 550 casas em média. A empresa criou 100 centros de serviços em todo o Quênia e aproximadamente 2.500 empregos. Embora o Banco Mundial chame o crescimento econômico do Quênia de “modesto na melhor das hipóteses”, a M-KOPA está criando um mercado de centenas de milhares de pessoas (deixadas por projetos centralizados de infraestrutura), que adotaram a solução da empresa.

A Fyodor Biotechnologies, na Nigéria, desenvolveu um teste de malária urinária (UMT) que será vendido por US$ 2 e pode ser feito em casa, liberando as pessoas da necessidade de viajar até uma clínica para um diagnóstico caro e difícil. A empresa está em via de fabricar 2,3 milhões de kits UMT até meados de 2017 e recentemente comprou um terreno para construir uma fábrica. Como o Tolaram, a empresa já está desenvolvendo uma cadeia de valor integrada.

Encontrar oportunidade onde não há consumo

Ao mesmo tempo, o traço mais desafiador e essencial partilhado pelos inovadores criadores de mercado que estudamos é a capacidade de identificar a inexistência de consumo — e detectar as necessidades não atendidas que os consumidores potenciais lutam para satisfazer. Também desenvolver soluções e modelos de negócio que possam atendê-los. Esses inovadores adotam uma perspectiva diferente sobre o mundo — procuram o que não está sendo consumido. Esse traço aparece mais facilmente nos empreendedores mergulhados na cultura local, mas acreditamos que pode ser aprendido. Identificamos quatro estratégias que podem ser usadas por qualquer pessoa interessada em estimular o crescimento econômico e de emprego a longo prazo:

Localize as dificuldades. Na sua forma mais básica, o principal motivo da inexistência de consumo é o fato de os potenciais consumidores não terem uma alternativa que atenda suas necessidades de forma acessível. Talvez a inércia seja um empecilho para buscar outro produto ou serviço. Ou as soluções criem ansiedade e medo. (Exemplo: os serviços que oferecem acesso definido na tentativa de diminuir o custo inicial de compra podem aumentar o espectro de gastos excessivos acidentais.) Mas o desejo de fazer um trabalho importante, combinado com os atributos de uma nova solução, pode trazer uma resposta. Os consumidores apontam as dificuldades com indicadores emocionais claros, como raiva, frustração e ansiedade. Sinalizar esses marcadores com a pesquisa etnográfica ou a observação de campo é uma das maneiras mais eficazes de identificar o subconsumo ou até mesmo a inexistência de consumo.

Esteja alerta às alternativas. Quando não dispõem de opções acessíveis, os consumidores criam outras soluções ou estratégias mais eficientes. Isso é bem comum na África porque muitos produtos e serviços convencionais simplesmente são muito caros para a maioria. Entender as vantagens e os acordos próprios dessas alternativas pode ajudar os empreendedores a projetar novas soluções para os não consumidores atuais. É o que o conglomerado indiano Godrej fez quando criou um frigorífico de baixo custo para o mercado rural na Índia. A solução a que os consumidores chegaram para compensar a falta de refrigeração era usar o tradicional refrigerador de argila e o hábito profundamente enraizado de comprar diariamente os ingredientes para preparar os alimentos. O produto de Godrej, o chotuKool, é compacto, alimentado por uma tecnologia inovadora de refrigeração e uma bateria recarregável, e custa uma fração do preço cobrado pelos frigoríficos convencionais. Foi adotado por dezenas de milhares de famílias e pequenas empresas que estão fora de alcance da eletricidade.

Aprenda a driblar a lei. Talvez esta seja a forma mais extrema de buscar alternativas, algo que os consumidores praticam todos os dias para contornar as restrições que acham irritantes ou mesquinhas. Essa prática é um sinal confiável de que uma necessidade significativa e recorrente do consumidor não está sendo atendida. A popularidade do Napster em 1999 demonstrou claramente que os consumidores valorizavam a conveniência de compartilhar arquivos e estavam dispostos a driblar a lei para ter acesso à música que queriam. A África está cheia de pessoas que infringem leis aparentemente inócuas. Da construção de estruturas temporárias ilegais até a venda de bens em pop-up stores nas calçadas de muitas cidades africanas, é fácil detectar esse comportamento. Isso é uma indicação bastante confiável de que uma alternativa legal e acessível seria bem-vinda.

Identifique recursos fracos e abundantes. A quarta estratégia dos criadores inovadores de mercado é reconhecer recursos fracos e abundantes (humanos e naturais) que podem ser incorporados a uma nova solução de baixo custo. A economia de partilha é construída sobre a captura desses recursos, com exemplos locais de habitação (Airbnb) e transporte (Uber e Lyft). A Tolaram aproveitou o trigo e as especiarias abundantes da Nigéria para fabricar o macarrão instantâneo Indomie e descobriu muitos talentos entre os melhores universitários do país. Da mesma forma, os fundadores da MoringaConnect construíram um modelo de negócio centrado em uma árvore que cresce generosamente em Gana.

De olho no futuro

O fracasso dos modelos tradicionais de desenvolvimento e investimento é decepcionante. Quantos dos mais de 500 projetos do Banco Mundial em curso na África consistem em esforços bem-intencionados, mas em última instância equivocados, para levar investimentos em recursos e infraestrutura para o continente? E quanto dos US$ 53 bilhões desses projetos será desperdiçado? Poderíamos fazer a mesma pergunta sobre os US$ 4,2 trilhões de ajuda ao desenvolvimento oficial oferecidos pelos países da Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) das últimas quatro décadas. Com que frequência o impulso dado à infraestrutura realmente atendeu às ambições dos investidores e alimentou o crescimento e o desenvolvimento da indústria e de novos negócios? Investimentos pull encontram um mercado pronto, seguro, enquanto investimentos push são um jogo de adivinhação com alto índice de perdas.

Considerando o atual nível sem precedentes de capital de investimento corporativo marginalizado e abundante liquidez a taxas de juros insignificantes, o abrandamento do crescimento global é intrigante. Investidores e empresários precisam de novas abordagens e perspectivas para estimular o crescimento. Devem examinar atentamente as circunstâncias em que os novos empreendimentos prosperam e se expandem.

O ponto de partida é considerar o não consumo não como um beco sem saída, mas como uma oportunidade para criar novos mercados. Essa visão é particularmente importante para os inovadores e empresários. Esperamos que nossas conquistas e a de outros tragam coragem e inspiração. Observamos que muitos empresários em formação, na África e em outros lugares, ficam presos na suposição equivocada de que devem esperar que as agências de desenvolvimento e outros façam investimentos iniciais em infraestrutura e educação. O reconhecimento de que 600 milhões de pessoas na África não têm acesso à eletricidade deve ser um estímulo para a inovação, não uma bandeira de cautela.

Até onde sabemos, nenhuma grande agência de desenvolvimento estabeleceu um programa ou escritório formal para detectar e nutrir inovações criadoras de mercado. Imagine o impacto que uma unidade do Banco Mundial focada exclusivamente em documentar, analisar e ensinar os fundamentos dessas inovações poderia causar não só nos empreendedores na África como também na vida e bem-estar de pessoas de todas as economias emergentes do mundo. Nossa esperança é participar de uma remodelação do papel do desenvolvimento na criação de prosperidade — uma esperança que se assenta na criatividade de muitos inovadores que vislumbram oportunidades nas dificuldades.

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Clayton M. Christensen é professor da cátedra Kim B. Clark de administração da Harvard Business School. Efosa Ojomo é pesquisador do Forum for Growth and Innovation, da Harvard Business School. Derek van Bever é palestrante sênior de gestão da Harvard Business School.

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