Duas décadas atrás, a expressão “teto de vidro” começou a ser usada para descrever a barreira encontrada pela mulher rumo a postos de alto comando. Eagly e Carli, da Northwestern University e da Wellesley College, respectivamente, sustentam no artigo (baseado em um livro da dupla que a Harvard Business School Press lança em breve) que a metáfora deixou de ser útil e que pode, inclusive, levar gestores a menosprezar medidas que combateriam o mal pela raiz, onde quer que se manifeste. A figura de um labirinto seria mais condizente para ajudar a organização a entender e a remover os obstáculos ao avanço da mulher.

 

 

Em vez de sugerir um obstáculo absoluto no penúltimo estágio de uma carreira de destaque, o labirinto simboliza a complexidade e a variedade dos desafios que a mulher pode enfrentar nessa jornada. Cruzar um labirinto requer persistência, consciência do próprio progresso e uma análise atenta das dificuldades mais à frente. É possível, sim, transpô-lo — mas o caminho é repleto de voltas e desvios, tanto previstos como imprevistos.

 

 

Vestígios de preconceito contra a mulher, questões ligadas ao estilo de liderar e à autenticidade na liderança, além de responsabilidades no lar, são apenas alguns dos desafios. Hoje, por exemplo, uma mulher casada e com filhos nos Estados Unidos passa mais tempo por semana cuidando da prole do que em gerações anteriores (12,9 horas de atenção exclusiva versus 10,6), ainda que os pais também estejam dedicando mais tempo aos filhos (6,5 horas, ante 2,6 no passado). A pressão para um cuidado intensivo dos filhos e o alto tempo exigido pela maioria das ocupações profissionais de alto nível deixam à mulher pouco tempo para socializar com colegas e tecer redes de contatos profissionais — ou seja, para acumular o capital social essencial para a ascensão de um executivo.

 

 

As soluções propostas — mudar a cultura de longas horas de trabalho, usar ferramentas abertas de recrutamento e preparar a mulher para postos de gestão operacional — são variadíssimas. Juntas, trazem a esperança de que o ideal do equilíbrio no comando seja atingido ainda em nossos tempos.

 

 

 

 

Quando somados todos os fatores, surge uma nova explicação para a escassez de mulheres no comando de empresas. Não é o teto de vidro que impede a ascensão, mas vários obstáculos ao longo do caminho.

 

Se o diagnóstico de um problema é falho, dificilmente a solução proposta será eficaz. Isso ajuda a explicar a escassez de mulheres em postos de alto comando. Já que os sintomas do problema foram interpretados de modo equivocado — por gente com a melhor das intenções —, as soluções nas quais se investe não estão fazendo suficiente diferença.

 

Que o problema existe, não se discute. Apesar dos avanços registrados na força de trabalho pela mulher (que, hoje, ocupa mais de 40% de todos os postos de gestão num país como os Estados Unidos), sua presença na cúpula ainda é rarefeita. Peguemos os executivos de maior remuneração de empresas do ranking Fortune 500 — presidente, presidente do conselho, gerente geral, diretor de operações. Desse grupo, apenas 6% são mulheres. Somente 2% dos presidentes são do sexo feminino e apenas 15% dos assentos do conselho de administração são ocupados por mulheres. A situação não muda muito em outras nações industrializadas. Nas 50 maiores empresas de capital aberto de cada país da União Européia, a mulher detém, em média, 11% dos altos cargos executivos e 4% das presidências — executiva ou do conselho. Sete empresas apenas, ou 1%, do ranking Global 500 da revista Fortune são lideradas por uma mulher. A que atribuir a pronunciada ausência de mulheres em posições de poder e autoridade?

 

Em 1986, dois jornalistas do The Wall Street Journal, Carol Hymowitz e Timothy Schellhardt, deram ao mundo uma resposta: “Até as poucas mulheres que conseguiram subir na hierarquia acabaram topando com uma barreira invisível. A ala executiva parecia a seu alcance, mas era impossível romper o telhado de vidro”. A metáfora, escancarada pela ilustração que acompanhava o artigo, tocou um nervo — sintetizou a frustração de uma meta visível, mas de certa forma inatingível. Houve, é claro, época em que a barreira era intransponível. Ainda que consideremos a carreira de uma executiva na década de 1980, o acesso a altos cargos era algo explicitamente negado. Basta ver certos comentários do presidente americano Richard Nixon, em gravações feitas na Casa Branca e divulgadas à luz de uma lei do país, a Freedom of Information Act. Nixon dá a seguinte justificativa para não indicar uma mulher para a Corte Suprema do país: “Não creio que uma mulher deva ocupar qualquer posto no governo (…) sobretudo porque a mulher é volátil. E emotiva. O homem também é volátil e emotivo, mas o que quero dizer é que, na mulher, a propensão é maior.” Numa cultura na qual muitos tinham a mesma opinião, era praticamente nula a chance de a mulher chegar a papéis influentes de liderança.

 

Mas os tempos são outros, e a metáfora do teto de vidro hoje é mais errada do que certa. Primeiro, porque ilustra uma barreira absoluta em um nível elevado — e bem específico — da organização. O fato de que há mulheres na presidência de empresas, de universidades, de países e de outras esferas do poder público lança por terra o argumento. Ao mesmo tempo, a metáfora implica que mulheres e homens têm igual acesso a postos de nível iniciante e intermediário. Não têm. A idéia do obstáculo transparente sugere, ainda, que a mulher é iludida em relação a suas oportunidades, pois seria difícil vislumbrar, de longe, o impedimento. Certos entraves, porém, não
s&
atilde;o sutis. O pior de tudo é que, ao encarnar um obstáculo único e constante, a figura do teto de vidro deixa de fora a complexidade e a variedade dos desafios enfrentados pela mulher na jornada rumo à liderança. O fato é que a mulher não é barrada somente ao atingir o penúltimo estágio de uma carreira de destaque — mas some de vista em inúmeros pontos a caminho desse degrau.

 

Metáforas são importantes, pois ajudam a compor narrativas que podem trazer mudanças. Por acreditar na existência do teto de vidro, muita gente toma uma série de providências: promove o contato entre executivas em altos cargos, cultiva mulheres para o conselho de administração, exige a presença de mulheres na disputa por cargos visadíssimos, recorre à Justiça contra a discriminação na ala executiva. Tudo isso tem seu papel — e nada disso é contraproducente. O perigo é quando essas medidas roubam atenção e recursos de uma intervenção capaz de atacar o problema com mais vigor. Se quisermos registrar um progresso maior, é hora de rebatizar o desafio.

 

Barreiras por todo lado
Uma metáfora melhor para aquilo que a mulher enfrenta no campo profissional é a do labirinto, imagem com história longa e variada na Grécia antiga, na Índia, no Nepal, na cultura indígena das Américas do Norte e do Sul, na Europa medieval. Como símbolo contemporâneo, transmite a idéia de uma jornada complexa rumo a uma meta digna do esforço. Cruzar um labirinto não é algo simples nem direto; exige persistência, consciência do próprio progresso e uma análise atenta das dificuldades mais à frente. É esse o sentido que queremos usar. Há, sim, caminhos para a mulher que aspira ao alto comando — mas caminhos repletos de voltas e desvios, previstos e imprevistos. Já que todo labirinto tem uma rota viável para o centro, subentende-se que as metas são atingíveis. A metáfora reconhece os obstáculos, mas não é, em última instância, desalentadora.

 

Se pudermos entender as diversas barreiras que compõem esse labirinto, e como certas mulheres acham um jeito de transpô-las, nosso esforço para melhorar a situação será mais eficaz. Quais os entraves com que a mulher se depara? Vejamos cada um a sua vez.

 

Vestígios de preconceito. É um fato amplamente estabelecido que o homem ainda ganha mais e sobe mais depressa na carreira. Em 2005, nos EUA, a mulher empregada em período integral recebeu 81 centavos de dólar para cada dólar recebido pelo homem. Isso se deve a discriminação ou simplesmente ao fato de que, por ter menos deveres no lar e, em média, uma carreira mais longa, o homem acaba tendo qualificação maior? Centenas — literalmente — de estudos de correlação por economistas e sociólogos já tentaram achar a resposta.

 

Desses estudos, um dos mais completos foi conduzido por um braço do Congresso americano, o Government Accountability Office (GAO), com base em dados coletados de 1983 a 2000 de uma amostra representativa da população do país. Uma vez que a sondagem foi repetida com os mesmos indivíduos no decorrer do período, o estudo produziu uma boa estimativa da experiência profissional passada, o que é importante para se entender salários mais à frente.

 

A equipe do GAO queria saber se era possível prever a renda total de uma pessoa com base no sexo e em outras características. Na pesquisa foram incluídos trabalhadores em meio período e tempo integral e computados todos os fatores passíveis de estimativa e capazes de afetar a renda, como grau de instrução e experiência profissional. Sem controlar essas variáveis, os dados revelaram que a mulher ganhou 44% menos do que o homem, em média, no período de 1983 a 2000. Com o controle das variáveis, o vão caía quase pela metade, mas ainda era considerável. Desses fatores de controle, os que mais reduziam a brecha eram padrões distintos de emprego para cada sexo: o homem registrava mais horas de trabalho remunerado por ano e tinha mais tempo de experiência profissional do que a mulher.

 

Embora o impacto da maioria das variáveis sobre a renda do homem e da mulher fosse similar, havia exceções. Casar e ter filhos, por exemplo, eram fatos associados a uma renda maior no caso do homem, mas não no da mulher. Já outros aspectos, sobretudo o tempo de estudo, tinham efeito mais positivo na renda da mulher do que na do homem. Mesmo com a renda ajustada à luz de todas as diferenças entre os dois sexos, o estudo do GAO — e outros similares — mostrou que a mulher seguia ganhando menos do que o homem. Inexplicada, a diferença de um sexo para o outro é condizente com a discriminação salarial existente.

 

Foram usados métodos similares para ver se a discriminação influenciava promoções. Obviamente influencia. A mulher demora mais a ser promovida do que um homem com qualificação equivalente. Um estudo nos EUA acompanhou um grupo de trabalhadores de 1980 a 1992 e revelou que o homem branco tinha maior probabilidade de chegar a postos de gerência do que a mulher também branca, o homem negro e a mulher negra. Com o controle de outras características, como grau de instrução e horas trabalhadas por ano, o estudo mostrou que homens brancos já estavam à frente dos demais grupos ao entrar no mercado de trabalho — e sua vantagem na ascensão à gerência crescia ao longo da carreira. Outros estudos corroboram esses resultados. Até em ocupações culturalmente femininas — enfermagem, biblioteconomia, ensino básico, trabalho social (áreas especificamente estudadas pela socióloga Christine Williams) — o homem chega antes que a mulher a cargos administrativos e de supervisão.

 

Resultados de estudos de correlação são sustentados, ainda, por pesquisas experimentais nas quais os participantes avaliam indivíduos hipotéticos como gerentes ou candidatos a emprego — sendo que todas as características desses indivíduos, à exceção do sexo, permanecem constantes. Essa pesquisa segue a tradição do paradigma de Goldberg, fruto do experimento feito em 1968 por Philip Goldberg. Foi um estudo simp

les, elegante, no qual grupos de participantes avaliaram redações idênticas salvo pelo nome do autor — masculino em algumas, feminino em outras. Nenhum voluntário sabia que os outros participantes haviam recebido uma redação idêntica, mas de autoria atribuída a alguém do outro sexo. O experimento inicial demonstrou um viés geral de gênero: as mulheres receberam avaliação pior (exceto se o tema do ensaio fosse feminino). Passados cerca de 40 anos, estudos seguem expondo o mesmo tipo de preconceito no ambiente de trabalho. O homem leva vantagem em relação à mulher igualmente qualificada na disputa de cargos tradicionalmente ocupados por homens, bem como em ocupações de maior integração de gênero. Na mesma veia, dirigentes do sexo masculino recebem avaliações mais favoráveis do que a mulher em posição equivalente, sobretudo em papéis tipicamente exercidos pelo homem.

 

Curiosamente, tanto estudos de correlação como experimentais trazem poucos indícios de que as chances da mulher diminuem a cada degrau escalado — ou seja, de que sua ascensão profissional fica progressivamente menos provável quanto mais elevado o nível na hierarquia da organização. Um viés geral contra a mulher parece operar com força mais ou menos igual em todos os níveis. A escassez de mulheres no alto escalão de empresas é a soma da discriminação registrada em todos os níveis — e não indício de um obstáculo específico ao avanço da mulher que se aproxima do topo. O problema, em outras palavras, não é um telhado de vidro.

 

Resistência à liderança da mulher. O que está por trás da discriminação que acabamos de descrever? Basicamente, associações mentais disseminadas, conscientes ou não, sobre a mulher, o homem e a liderança. Estudo após estudo constatou que as pessoas associam homens e mulheres a traços distintos e vinculam o homem a uma série maior de traços que denotam liderança. Kim Campbell, que teve uma breve atuação como primeira-ministra do Canadá, em 1993, falou da tensão resultante:

 

Meu jeito de falar não é tradicionalmente feminino (…). Sou bastante incisiva. Se não falasse do jeito que falo, não teria sido vista como líder. Só que essa [característica] talvez incomodasse quem não está habituado a ver uma mulher falar assim. Era a maneira correta de um líder falar, mas não era a maneira correta de uma mulher falar. Vai contra o estereótipo.

 

Na linguagem da psicologia, o choque é entre duas frentes de associação: comunal e agente. A mulher é associada a qualidades comunais, que sugerem preocupação com o tratamento humano do próximo. Isso inclui ser particularmente afetuosa, útil, simpática, bondosa, afável — e exibir, ainda, sensibilidade em relações interpessoais, delicadeza, moderação na fala. Já o homem é associado a qualidades agentes, que sugerem firmeza e controle. Isso significa ser especialmente agressivo, ambicioso, dominante, autoconfiante e enérgico, além de individualista e autônomo. A lista de atributos agentes também é associada, na mente da maioria das pessoas, com uma liderança eficaz — talvez porque uma longa história de domínio masculino de papéis de liderança tenha tornado difícil separar a imagem do líder da imagem do homem.

 

Com isso, a mulher fica numa encruzilhada. Se for muito comunal, corre o risco de ser criticada por não ter suficiente agência. Já se for altamente agente, pode ser criticada por não ser comunal o bastante. De um jeito ou de outro, pode dar a impressão de que não possui aquilo que um posto de alto poder exige.

 

Diante do dilema, não chega a surpreender que as pessoas mostrem mais resistência à influência da mulher do que à do homem. Em reuniões numa empresa mundial do setor de varejo, por exemplo, a reação a tentativas abertas de exercer influência era mais favorável no caso de homens do que no de mulheres. Uma executiva da empresa declarou o seguinte: “Quem quisesse defender sua área tinha de ser enérgico, de se fazer ouvir. Se era mulher, a pessoa era massacrada, era tachada de ‘controladora’. Já no homem, a mesma atitude era vista como ‘entusiasmo’”.

 

Muitos estudos já observaram a reação ao comportamento dominante de homens e mulheres em várias situações, sempre com resultados parecidos. O domínio não-verbal, como encarar o interlocutor ou apontar para alguém, arranha muito mais a imagem da mulher do que a do homem. A mulher que intimida alguém verbalmente pode ver minada sua influência. Se é do tipo que se impõe, pode ver reduzidas suas chances de obter um emprego ou ser promovida. O mero ato de discordar pode causar problemas para a mulher. No homem, a divergência ou qualquer outra atitude dominante é muito mais perdoada.

 

Outra atitude arriscada para a mulher é a autopromoção. Embora possa sugerir status e competência, não é algo comunal. Enquanto o homem pode encher a própria bola para chamar atenção, espera-se modéstia até da mais merecedora das mulheres. Professora de lingüística, Deborah Tannen relata uma cena que presenciou: “Essa [necessidade de modéstia] ficou patente, por exemplo, numa reunião do corpo docente para discutir promoções, quando se descreveu o sucesso de uma professora — uma mulher conhecida em seu campo, com muitas publicações no currículo. Um professor comentou, em tom de aprovação: ‘Ela é bem discreta’. Ou seja, ela foi louvada por não agir como a mulher de sucesso que era”. Outro castigo imposto por essa encruzilhada é negar à mulher o pleno benefício da postura afável e considerada. Por ser algo esperado da mulher, um comportamento que no homem chama atenção não causa impressão nenhuma quando exibido pela mulher. Num estudo, por exemplo, homens que se mostravam colaboradores recebiam alta aprovação — já as mulheres, não. Na mesma veia, o homem não era punido por não ajudar — a mulher, sim. Outro estudo revelou que, no trabalho, quanto mais ajudava os colegas, mais promoções o homem recebia. No caso da mulher,
a promoção não tinha nenhuma relação com tal altruísmo.

 

Embora fosse de supor que tal dilema também valesse para o homem, o que há, antes, é mais liberdade. Vários experimentos e estudos organizacionais avaliaram a reação a distintos comportamentos: afável e amistoso versus dominante e incisivo. Os resultados indicam que o homem pode se comunicar como quiser — com afabilidade ou arrogância — , sem ser penalizado por tal. O homem conquista e influencia os outros independentemente da simpatia exibida.

 

Quando o indivíduo típico topa com uma mulher em posição de comando, o que se vê, basicamente, é um choque de preconceitos. Isso talvez ajude a explicar por que os participantes de um estudo caracterizaram “executivas de sucesso” como mais falsas, agressivas, egoístas e abrasivas do que o grupo de “executivos de sucesso”. Na ausência de provas em contrário, as pessoas suspeitam que mulheres de alta competência não sejam muito simpáticas ou camaradas.

 

Estilo de liderança. Em resposta aos desafios impostos por esse dilema, a mulher em postos de liderança muitas vezes pena para cultivar um estilo adequado e eficaz de liderança — estilo que concilie o lado comunal dela esperado com o lado agente que, na opinião geral, um líder precisa para triunfar. Vejamos como Marietta Nien-hwa Cheng descreveu sua transição para o papel de condutora de uma orquestra sinfônica:

Meu tom de voz era mais suave, mais agudo. Às vezes, minha cadência vocal subia, em vez de descer. Percebi que não havia, nesses maneirismos, um senso de autoridade. Tornei minha voz mais forte. Ela ficou mais grave (…). Desisti de tentar ser amiga de todo mundo. Liderar não é sinônimo de socializar.

 

Para a mulher, é difícil empreeder uma transformação dessas sem perder o senso de autenticidade como líder. Às vezes, o tiro pode sair pela culatra. Foi como disse outra dirigente: “Acho que o castigo é bem concreto para a mulher que age como homem. Ela acaba desprezada tanto pelos homens quanto pelas mulheres”. Na liderança, a mulher se preocupa muito com isso, emaranhando ainda mais o labirinto que precisa cruzar. Um estudo da Catalyst com executivas de empresas do ranking Fortune 1000 revelou, por exemplo, que 96% delas consideravam crucial ou relativamente importante cultivar “um estilo que não incomodasse gestores do sexo masculino”.

 

Existe um estilo “feminino” de liderar? Ao que parece, o senso comum reza que sim. Vejamos, por exemplo, um perfil do jornalista Michael Sokolove sobre o técnico de basquetebol Mike Krzyzewski, do time masculino da universidade americana Duke. Sokolove escreveu: “Qual, então, o segredo do sucesso de Krzyzewski? Para começar, seu jeito de treinar é feminino. É sério”. Sokolove passou, então, a descrever o estilo de orientar de Krzyzewski, atento à interação interpessoal — e altamente eficaz.

 

Num nível mais científico, uma recente meta-análise integrou os resultados de 45 estudos ligados ao tema. Para comparar habilidades de liderança, os pesquisadores usaram um modelo criado por um especialista no tema, James MacGregor Burns, que distingue a liderança transformacional da liderança transacional. Um líder transformacional vira um exemplo ao conquistar a confiança e o respeito dos subordinados. Estabelece metas, traça planos para sua consecução e inova — mesmo quando a organização vai bem. Um líder desses dá orientação e poder a quem vem abaixo dele — estimulando o pessoal a atingir o pleno potencial e, portanto, a contribuir de modo mais eficaz para a organização. Já o líder transacional estabelece uma relação de troca que apela para o interesse próprio dos subordinados. Seu estilo de gestão é convencional — deixando claras as responsabilidades de cada um, premiando quem atinge os objetivos, punindo quem não os cumpre. Embora os estilos de liderança transformacional e transacional sejam distintos, a maioria dos líderes adota pelo menos parte do comportamento do outro tipo. A pesquisa abriu espaço para uma terceira categoria, o estilo — uma espécie de “não-liderança” que, apesar da posição hierárquica, não segue nenhum dos preceitos acima.

 

Essa meta-análise concluiu que, em geral, líderes do sexo feminino eram mais transformacionais do que os do sexo masculino, sobretudo no apoio e no estímulo dados aos subordinados. Além disso, exibiam mais do comportamento recompensador que é parte da liderança transacional. O homem, por sua vez, superava a mulher nos aspectos da liderança transacional ligados a medidas corretivas e disciplinares de caráter ativo (pontuais) ou passivo (tardias). O homem era, ainda, mais propenso do que a mulher a exibir o estilo , assumindo pouca responsabilidade pela gestão. A conclusão disso tudo é espantosa — uma vez que a maioria da pesquisa sobre liderança constata que o estilo transformacional (e as recompensas e os incentivos positivos associados ao estilo transacional) é mais adequado para o comando da organização moderna. A pesquisa nos diz não só que homens e mulheres possuem estilos distintos de liderar, mas que a abordagem da mulher é, em geral, mais eficaz, enquanto a do homem costuma ser, na melhor das hipóteses, pouco eficaz — e, na pior, contraproducente.

 

Outra parte desse retrato, fundado em outra meta-análise, é que a mulher possui um estilo mais participativo e colaborativo do que o comumente adotado pelo homem. É improvável que essa diferença seja de fundo genético. O fato talvez seja que a colaboração pode produzir resultados sem soar particularmente masculina. Atrás de uma saída para o dilema que enfrenta, a mulher busca maneiras de projetar autoridade sem recorrer ao comportamento autocrático que, nela, é tão execrado. Uma saída viável é incluir outros no processo decisório e liderar como um mestre que encoraja, como um exemplo positivo (contudo, na ausência de uma massa crítica de outras mulheres reiterando a legitimidade do estilo participativo, muitas líderes se conformam ao estilo típico do homem — e, às vezes, acabam liderando de modo autocrático).

 

Obrigaç&otil

de;es familiares. Para muitas mulheres, as voltas mais críticas no labirinto são aquelas dadas sob pressão das responsabilidades no lar. Ainda é a mulher quem interrompe a carreira, se ausenta mais dias do serviço, trabalha em meio período. Com isso, computa menos anos de experiência profissional e menos horas de trabalho por ano, o que retarda o avanço da carreira e reduz sua renda.

 

 

Um estudo feito com advogados em Chicago buscou entender por que mulheres tinham muito menos probabilidade de chegar a posições de liderança em grandes escritórios de advocacia — posições de maior remuneração e, supostamente, maior prestígio. Foi constatado que a probabilidade de que a mulher iniciasse a carreira num escritório desses era igual à do homem, mas que era maior a chance de que saísse dali para trabalhar no setor público ou em empresas. As razões para a saída tinham a ver com a tentativa de conciliar trabalho e família. Entre as (relativamente) poucas mulheres que viraram sócias de uma firma, 60% não tinham filhos — e a minoria que tinha em geral esperara chegar ao nível de sócia para só então engravidar.

 

Não resta dúvida de que, embora o homem divida cada vez mais as obrigações com a casa e com os filhos, o grosso do trabalho doméstico segue nos ombros da mulher. É o que revelam estudos em que os participantes registravam, num diário, o que estavam fazendo em cada uma das 24 horas do dia. Nos EUA, por exemplo, mulheres casadas passaram 19 horas por semana, em média, cuidando da casa em 2005, enquanto o homem passou 11 horas. É um belo salto em relação a dados de 1965, quando a mulher dedicava 34 horas por semana e o homem, cinco. Mas a disparidade ainda é grande. E a situação fica ainda pior quando somado o tempo dedicado aos filhos.

 

Embora seja fato sabido que a mãe passa mais tempo cuidando da prole do que o pai, pouca gente sabe que esse tempo, hoje, é maior do que em gerações anteriores, mesmo com os pais dedicando muito mais tempo do que no passado. Estudos nos EUA compararam o tempo gasto por mães e pais com o cuidado exclusivo dos filhos (ou seja, quando a interação não é combinada com atividades domésticas, por exemplo). No caso da mãe casada, o total por semana subiu de 10,6 horas em 1965 para 12,9 horas em 2000; no do pai casado, de 2,6 para 6,5 horas. Logo, embora a cota de trabalho doméstico do marido tenha subido, o conflito entre trabalho e família não diminuiu para a mulher — pois o ganho foi anulado por crescentes pressões para um cuidado intensivo dos filhos e o alto tempo exigido pela maioria das ocupações profissionais de alto nível.

 

Mesmo a mulher que achou saídas para aliviar a pressão no campo doméstico — dividindo o cuidado dos filhos com o marido, com outros membros da família, com uma babá — pode não colher, no trabalho, todos os frutos dessa solução. É que muitos dirigentes partem do princípio de que a mulher tem responsabilidades em casa que tornam inconveniente promovê-la a posições de alta exigência. É como disse um participante num estudo com funcionários públicos nos EUA: “Olha, havia dois ou três nomes [de mulheres] na lista, e disseram: ‘Não quero considerar essa aí porque ela tem filhos que ainda estão em casa nessa (…) hora’. Ninguém levou isso em conta em relação aos homens na lista, muitos dos quais também com filhos naquela mesma faixa etária”.

 

Subinvestimento em capital social. O efeito mais destrutivo da tentativa de conciliar trabalho e família empreendida por muitas mulheres talvez seja deixar pouquíssimo tempo para a socialização com colegas e o cultivo de contatos profissionais. O capital social resultante desse aspecto “marginal” do trabalho é, na verdade, bastante essencial. Um estudo produziu a seguinte descrição de gerentes que subiam rápido na hierarquia: gerentes em rápida ascensão “gastam relativamente mais tempo e energia socializando, defendendo seus interesses e interagindo com gente de fora do que colegas de menor sucesso (…) [e] não dedicavam muito tempo ou atenção a atividades tradicionais de gestão como planejamento, tomada de decisões e controle, ou a atividades de gestão de recursos humanos como motivação (…), contratação, treinamento/desenvolvimento e gestão de conflitos”. Isso sugere que o capital social é ainda mais necessário para o avanço de gerentes do que a competência na execução de tarefas gerenciais tradicionais.

 

Ainda que tenha tempo suficiente, a mulher pode ter dificuldades para cultivar contatos informais e tirar proveito deles se pertencer a uma pequena minoria. É que, nesse caso, redes influentes são formadas, quase que em sua totalidade, por homens. Penetrar uma rede dessas pode ser difícil, sobretudo se as atividades ali forem basicamente masculinas. Uma recente ação por discriminação sexual contra o Wal-Mart ilustra tal tese. Um retiro de executivos, por exemplo, foi uma expedição de caça a codornas no rancho de Sam Walton no Texas. Reuniões de gerentes de nível médio incluíam visitas a boates de strip-tease e a restaurantes com garçonetes em trajes provocantes, e um congresso de vendas do qual participaram milhares de gerentes de lojas teve como tema o futebol americano. Uma executiva foi informada de que provavelmente não subiria na empresa por não gostar de caçar ou pescar.

 

Intervenções que surtem efeito
Ao traçar o labirinto enfrentado pela mulher no comando, vemos que ele começa com preconceitos que beneficiam o homem e penalizam a mulher, segue com a resistência específica à liderança feminina, inclui aspectos de estilo de liderança e autenticidade e — de forma muito dramática para muitas mulheres — inclui o desafio de conciliar as responsabilidades no trabalho e no lar. Fica patente que a situação da mulher que chega à fase culminante de sua carreira é resultado de muitas decisões tomadas em muitas encruzilhadas. É reduzidís

simo o número de mulheres que tomaram a combinação certa de decisões e, com isso, chegaram ao centro do poder. No caso das demais, em geral é impossível apontar um momento específico no qual seu avanço foi obstruído e, o prêmio final, perdido.

 

O que fazer diante de um problema desses, tão multifacetado? O que se costuma propor é que o governo adote e faça cumprir leis antidiscriminatórias e exija que toda organização abandone práticas desiguais. A análise de ações na Justiça contra a discriminação revela, contudo, que esse remédio legalista pode não surtir efeito quando a desigualdade entre os sexos resulta de normas incutidas na estrutura e na cultura organizacionais. A saída mais eficaz, para a organização, é entender a sutileza e a complexidade do problema e atacar simultaneamente suas múltiplas causas. Em termos mais específicos, a empresa que deseja ver mais mulheres chegando à ala executiva deveria tomar as seguintes providências:

 

Conscientizar as pessoas sobre as raízes psicológicas do preconceito em relação à mulher no comando e combater essas percepções. Expor vieses arraigados tem sido a meta de muitas campanhas de diversificação — que sem dúvida trouxeram mais ganhos do que danos. O risco é que seus efeitos sejam minados se as lições transmitidas não forem respaldadas por aquilo que gerentes dizem e fazem no dia-a-dia da empresa.

 

Mudar a norma das longas horas de trabalho. Às vezes é difícil, sobretudo no contexto do trabalho do conhecimento, avaliar a contribuição relativa de cada indivíduo, e o gerente pode recorrer ao “tempo passado na empresa” como principal indicador do valor de alguém para a organização. Na medida em que a empresa pode adotar medidas objetivas de produtividade, a mulher que precisa cuidar da família mas tem hábitos altamente produtivos de trabalho terá a recompensa e o estímulo merecidos.

 

Reduzir a subjetividade da avaliação de desempenho. Uma maior objetividade em avaliações também combate o efeito de preconceitos arraigados na hora de contratar e promover. Para que haja justiça, os critérios devem ser explícitos e os processos de avaliação projetados para limitar a influência de vieses conscientes ou inconscientes de quem toma as decisões.

 

Empregar métodos de recrutamento abertos para preencher vagas, como classificados e agências de emprego, em vez de redes sociais informais e indicações. O recrutamento na própria empresa também deve ser transparente, com a divulgação de vagas abertas em locais apropriados. Estudos mostram que esse tipo de atitude aumenta o número de mulheres em cargos de gestão.

 

Garantir uma massa crítica de mulheres — e não só uma ou duas — em postos executivos para afastar o problema do simbolismo. Se vira um símbolo, a mulher acaba enquadrada em papéis estereotipados: a “sedutora”, a “mãe”, a “mascote”, a “dama-de-ferro” (ou, na descrição mais expressiva de uma executiva de banco: “Quando estréia nesse setor, a mulher ou é uma devassa ou uma gueixa”). Essa estereotipagem limita as opções da mulher e torna difícil sua ascensão a postos de responsabilidade. Quando não é parte de uma reduzida minoria, sua identidade como mulher fica menos saliente e é mais provável que a reação dos demais seja balizada por sua competência.

 

Evitar instalar uma única mulher em equipes. A direção da empresa tende a dividir seu pequeno contingente de gerentes do sexo feminino entre vários projetos, com a idéia de garantir diversidade a todos. Mas vários estudos revelam que a mulher, nessa posição de minoria absoluta, tende a ser ignorada pelos homens. A vice-presidente de uma empresa manufatureira conta como, quando ela ou uma outra mulher dá uma idéia numa reunião, a sugestão tende a ser ignorada: “A idéia imediatamente se perde na conversa toda. Dois minutos depois, vem um homem e faz a mesma sugestão, e a reação é ‘Uau! Grande idéia!’. Sua reação é ficar ali parada, pensando: ‘O que foi isso?’”. Ao chegar a postos de maior poder e autoridade, a mulher se vê cada vez mais num meio povoado pelo outro sexo — e algumas, pela primeira vez, se sentem seriamente marginalizadas. Isso explica, em parte, por que a metáfora do telhado de vidro soa verdadeira para tantas. Mas, na verdade, o problema pode se apresentar em qualquer nível.

 

Ajudar a reforçar o capital social. Conforme expusemos, a responsabilidade perante a família é a grande culpada pelo subinvestimento da mulher no networking. Na falta de tempo, essa atividade social é a primeira a ficar para escanteio. A organização pode ajudar a mulher a entender por que cultivar contatos merece mais atenção. A mulher ganha, em particular, com relações fortes com mentores e conexões com redes de amplo poder. Quando um indivíduo bem situado e dotado de grande legitimidade (em geral um homem) assume interesse na carreira de uma mulher, o esforço dela para construir capital social pode ser muito mais eficaz.

 

Preparar a mulher para a gerência de operações com postos exigentes. Assim como o homem, a mulher deve ter o benefício de experiências profissionais formativas para estar qualificada para promoções. Mas, como escreveu uma executiva, “a mulher foi limitada a áreas de apoio pelos últimos 30 anos, em vez de estar ocupada com a condução dos negócios, de modo que a reserva de mulheres treinadas para assumir posições de liderança em qualquer empresa de grande porte é bem pequena”. Sua tese é que a mulher deveria aprender, na faculdade de administração, a fazer questão de ocupar postos operacionais ao entrar na força de trabalho. Uma empresa que encarou o desafio foi a Procter & Gamble. Segundo reportagem de Claudia Deutsch no The New York Times, a rotatividade de executivas era o dobro da registrada entre homens. Parte delas dizia que trocara de empresa para ocupar postos nos quais o trabalho trazia desafios. A campanha subseqüente da P&G para inserir mais mulheres na gerência de linha diminuiu a rotatividade geral de mulheres e aumentou o número de executivas na alta gerência.

 

Estabelecer políticas de recursos humanos favoráveis à família. Isso pode incluir flexibilidade de horário, divisão do trabalho, trabalho em casa, benefícios para adoção, alternativas para quem precisa cuidar de filhos ou de idosos e creches na empresa). Esse apoio pode permitir à mulher permanecer no trabalho durante a fase mais exigente da criação dos filhos, construir capital social, permanecer atualizada e, em última instância, disputar postos mais elevados. Um estudo em 72 empresas de grande porte nos EUA (com controle de outras variáveis) revelou que políticas de RH do gênero em vigor em 1994 aumentaram a proporção de mulheres na alta gerência nos cinco anos subseqüentes.

 

Dar a funcionários com consideráveis responsabilidades domésticas mais tempo para provar que merecem promoção. Isso vale particularmente para organizações, muitas delas firmas de serviços especializados (ou profissionais), nas quais o plano de carreira prevê apenas duas coisas: ascensão ou expulsão. Nelas, quem não está pronto para ser promovido ao mesmo tempo que os colegas de melhor desempenho não tem a opção de permanecer onde está, mas acaba obrigado a deixar a empresa. Muitos pais (em geral, mães), embora plenamente capazes de atingir esse nível de desempenho, precisam de mais tempo — um ou dois anos, talvez — para chegar lá. Obrigar a pessoa a sair da rota da promoção não só reduz o número de mulheres que chegam à alta gerência, mas também representa a incapacidade da empresa de capitalizar o investimento feito na pessoa.

 

Receber de volta a mulher. Faz sentido dar a mulheres de alto desempenho que abandonam a força de trabalho uma oportunidade de retornar a postos de responsabilidade quando suas circunstâncias mudam. Certas empresas criaram programas para ex-funcionários, em geral porque encaram esse pessoal como fonte potencial de novos negócios. Um punhado delas foi além e explora essas redes para outros propósitos também (a Procter & Gamble recorre a quem já trabalhou na empresa para fins de inovação; a Booz Allen vê nessa turma uma fonte de prestadores de serviços). Manter abertas as linhas de comunicação pode transmitir a mensagem de que um retorno talvez seja possível.  

 

Incentivar o homem a usufruir benefícios favoráveis à família. Quando só a mulher tira proveito de políticas ligadas à família, há riscos. Optar por benefícios como licença-maternidade generosa e trabalho em meio período desacelera a carreira da mulher. Pior, se o número de mulheres que se valem desses benefícios é muito maior do que o de homens, pode haver danos para a carreira de mulheres em geral, devido à expectativa de que venham a tirar proveito desses benefícios. Qualquer iniciativa voltada a um equilíbrio maior entre trabalho e família deve buscar a participação de homens para evitar dificultar, sem querer, o acesso da mulher a papéis essenciais de gerência.

 

Não há como culpar um gerente por achar difícil cumprir tudo o que foi exposto aqui. Há muito a fazer — e a lista é longe de exaustiva. Mas esse é justamente o ponto: uma empresa só será capaz de preencher metade dos postos do alto comando com mulheres — e mulheres de desempenho realmente equiparável ao de colegas do sexo masculino — se enfrentar todos os problemas por trás da atual ausência da mulher no comando. Programas inspirados na imagem do teto de vidro terão impacto limitado se a perda de mulheres de talento ocorrer em todo andar empresa abaixo. Cada intervenção dessas, por si só, pode fazer diferença. Juntas, na nossa opinião, podem fazer toda a diferença.

 

A visão do alto
Imagine caminhar por um jardim clássico e topar, ali, com uma grande cerca viva. Em determinado ponto de sua face vertical é possível enxergar uma abertura retangular — uma porta bem delineada, irresistível. Ao transpor a passagem você está ciente de ter entrado num labirinto? E, três portas depois, quando a realidade do desafio se torna clara, tem idéia de como proceder? É essa a situação na qual muitas mulheres se encontram na vida profissional. A perplexidade e a frustração momento a momento revestem cada passo de incerteza.

 

Um labirinto se torna infinitamente mais decifrável se visto do alto. Quando é possível visualizar o quebra-cabeça em sua totalidade — o ponto de partida, a meta, o emaranhado em si —, começam a surgir soluções. Foi esse o objetivo de nossa pesquisa. Nossa esperança é que a mulher, munida de um mapa dos obstáculos que irá encontrar no caminho da realização profissional, possa tomar decisões mais embasadas. Esperamos, ainda, que todo gerente possa entender em que ponto suas iniciativas facilitariam o avanço da mulher. Para que a mulher atinja a eqüidade, homens e mulheres terão de dividir igualmente a liderança. Com uma compreensão maior daquilo que conspira contra o equilíbrio no comando, ficamos mais perto de atingir esse ideal em nossos tempos.

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Alice H. Eagly (eagly@northwestern.edu) é professora de psicologia e titular da cátedra James Padilla Chair of Arts and Sciences da North-western University, no estado americano de Illinois; pertence, ainda, ao corpo do Institute for Policy Research, na mesma instituição. Linda L. Carli (lcarli@wellesley.edu) é professora associada de psicologia na Wellesley College, no estado de Massachusetts; atualmente, sua pesquisa se concentra na discriminação sexual e outros desafios enfrentados pela mulher no trabalho. As duas são autoras de Through the Labyrinth: The Truth About How Women Become Leaders (Harvard Business School Press, lançamento previsto para outubro), do qual o presente artigo foi adaptado.

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