Entrevista de Diane Coutu


Três anos atrás os consultores Laurence Prusak e Thomas H. Davenport resolveram descobrir quem eram os gurus dos gurus da administração. Divulgados os resultados da sondagem, aqui na HBR, o nome e James G. March só perdia em número de menções para o de Peter Drucker.


Professor emérito de administração, sociologia, ciências políticas e educação da Stanford University, March já deu aulas sobre temas variados como psicologia organizacional, economia comportamental, liderança, regras para matar gente, amizade, simulação computadorizada e estatística. March talvez seja mais conhecido por suas contribuições pioneiras à teoria da administração e da organização. Suas conquistas nessas e em outras áreas lhe renderam a reputação – quase sem precedentes – de intelectual rigoroso e profunda fonte de sabedoria. É como afirmou John Padgett, professor da University of Chicago, na revista Contemporary Sociology: “A influência de March, diferentemente da de qualquer de seus pares, não está restrita a nenhum subconjunto de disciplinas das ciências sociais; é generalizada”.


March tem uma abordagem estética ao pensar. Gosta de saber que uma idéia tem algo de “elegância, graça ou surpresa”. Sua sensibilidade poética se faz sentir nas metáforas que criou ao longo dos anos: a “teoria da lata de lixo” da escolha organizacional, por exemplo, ou o “efeito da chapa quente” no aprendizado.


Nesta entrevista à editora-sênior da HBR Diane Coutu, March discorreu sobre estética, liderança, o papel da loucura e a irrelevância da relevância na busca de idéias. Falou, ainda, sobre a distinção fundamental entre o conhecimento acadêmico e o experiencial, frisando a necessidade de ambos.

James March, da Stanford University, tornou-se um dos grandes teóricos da gestão sem deixar de sustentar que a elegância de uma idéia pode ser mais importante do que sua relevância.

  

Nestas páginas, três anos atrás, os consultores Laurence Prusak e Thomas H. Davenport divulgaram os resultados de uma sondagem de autores de destaque na administração sobre quem eram seus próprios gurus. Embora desconhecido da maioria dos leitores desta revista, James G. March apareceu em mais listas do que qualquer outro, à exceção de Peter Drucker.

March é um autor a quem muitos especialistas se voltam quando querem abraçar novas idéias. É um polímata cuja carreira nas últimas cinco décadas abarcou diversas disciplinas. Professor emérito de administração, sociologia, ciências políticas e educação da Stanford University, já deu aulas sobre psicologia organizacional, economia comportamental, liderança, regras para matar gente, amizade, tomada de decisão, modelos em ciências sociais, revoluções, simulação computadorizada e estatística.

É possível que March seja mais conhecido pelas contribuições pioneiras à teoria da administração e da organização. É co-autor de dois clássicos: Teoria das Organizações (com Herbert A. Simon) e A Behavioral Theory of the Firm (com Richard M. Cyert). Ao lado de Cyert e Simon, March formulou uma teoria da empresa que incorpora aspectos de sociologia, psicologia e economia para oferecer uma alternativa a teorias neoclássicas. A idéia subjacente é que, embora o administrador tome decisões intencionalmente racionais, a racionalidade é “cerceada” por limitações humanas e organizacionais. Logo, nem sempre o comportamento humano condiz com o projetado quando se pressupõe a racionalidade.

É de March, ainda, uma das grandes contribuições para o estudo de instituições políticas, sobretudo através dos livros Rediscovering Institutions e Democratic Governance (ambos escritos com Johan P. Olsen); o estudo da liderança, através de Leadership and Ambiguity (com Michael D. Cohen) e On Leadership (com Thierry Weil); e o estudo da tomada de decisões, através das obras A Primer on Decision Making e The Pursuit of Organizational Intelligence.

A influência de March sobre estudantes da organização e da administração e suas conquistas em outras áreas das ciências sociais lhe renderam a reputação – quase sem precedentes – de intelectual rigoroso e profunda fonte de sabedoria. Na literatura acadêmica, é praxe citar seus artigos. John Padgett, professor da University of Chicago, escreveu na revista Contemporary Sociology que “Jim March é para a teoria da organização o que Miles Davis é para o jazz (…). A influência de March, diferentemente da de qualquer de seus pares, não está restrita a nenhum subconjunto de disciplinas das ciências sociais; é generalizada”.

Apesar do renome de March nas ciências sociais, seu interesse não está confinado a essa arena. Além dos livros e artigos publicados, March fez um filme (Passion and Discipline: Don Quixote’s Lessons for Leadership), trabalha atualmente em outro e é autor de sete livros de poesia. Sua sensibilidade poética se faz sentir nas metáforas que criou ao longo dos anos: a “teoria da lata de lixo” da escolha organizacional, a “tecnologia da insensatez”, o papel de “vetor de doenças” exercido por consultores e o “efeito da chapa quente”.

Em uma recente entrevista à editora-sênior da HBR Diane Coutu, em sua casa em Portola Valley, na Califórnia, March discorreu sobre estética, liderança, a utilidade do trabalho intelectual, o papel da loucura e a irrelevância da relevância na busca de idéias. Leia a seguir uma versão editada da conversa.

Como foi possível atingir esse grau de influência sobre o pensamento administrativo sem ser uma figura pública como Peter Drucker? 
Não arrogo a mim nenhum impacto notável, em parte porque questiono a metodologia pela qual tal impacto me é atribuído e, em parte, porque suspeito que é mais fácil despertar a atenção da comunidade administrativa para uma idéia se a pessoa não liga para atribuição, fama de relevância ou comunicação direta. E, mesmo que não seja o caso, temo que meu prazer venha mais de jogar com as idéias do que de vendê-las. Sou um acadêmico, faço o que todo acadêmico faz. Minha função é pensar, pesquisar, relatar o que penso e pesquiso em publicações especializadas. O ato de escrever é, provavelmente, mais uma maneira de entender meus pensamentos do que de comunicá-los.

Isso soa mais recluso do que julgo ser. Não sou perverso a ponto de não querer que leiam o que escrevo. Meus artigos são acessíveis a qualquer gerente que queira lê-los. Não escrevo de modo difícil – pelo menos não deliberadamente – e as idéias não são particularmente indecifráveis. Maçantes, talvez, mas não indecifráveis.

Era hábito seu inaugurar as aulas em Stanford com a declaração: “Não sou, nem nunca fui, relevante”.
O que isso queria dizer?

Era um sinal, para os alunos, de que não valia a pena me indaga
r
sobre a utilidade imediata daquilo que eu tinha a dizer. Se há relevância nas minhas idéias, quem deve dizer são aqueles que as contemplam, não aquele que as produz. Para mim, uma característica do trabalho intelectual em geral mais importante que a relevância é a beleza das idéias. Gosto de saber que uma idéia tem alguma elegância, graça ou surpresa – tudo aquilo que a beleza proporciona. O teorema do limite central, por exemplo, é um dos mais importantes da estatística clássica e nos permite afirmar certas coisas sobre erros de amostragem. Mas, para mim, o teorema é, sobretudo, algo de uma beleza extraordinária. Qualquer pessoa que ensine o teorema do limite central deveria tentar transmitir esse prazer estético aos alunos.

Charlie Lave e eu publicamos Introduction to Models in the Social Sciences. Entre os livros que escrevi, é um dos meus preferidos. É uma introdução aos rudimentos de quatro modelos fundamentais nas ciências sociais. Nele, a modelagem é tratada como arte. O trabalho acadêmico sempre terá algo de estética, pois o acadêmico deve defender a beleza tanto quanto a verdade e a justiça.

Isto parece ser sua sensibilidade artística. Como justificar tal sensibilidade em um mundo no qual há empresas tão carentes de soluções práticas? 
Nenhuma organização funciona se os banheiros não funcionam, mas não creio que achar soluções para problemas de empresas seja minha função. Se um gestor pergunta o que fazer a um consultor acadêmico e o consultor responde, deveria demiti-lo. Nenhum acadêmico tem a experiência para conhecer o contexto de um problema gerencial bem o bastante para dar um conselho específico sobre uma situação específica. O que um consultor desses pode fazer é dizer certas coisas que, aliadas ao conhecimento do gestor sobre o contexto, podem gerar uma solução melhor. O avanço nasce da mescla do conhecimento acadêmico e da prática, e não da substituição de um pelo outro.

O senhor já deu consultoria a empresas?
Quando mais jovem – mais jovem e mais pobre, imagino -, costumava dar uma consultoria relativamente técnica sobre questões ligadas à estatística ou a métodos de pesquisa. Isso, parei. Ocasionalmente, ainda faço algo que chamo por brincadeira de “consultoria”, mas que seria melhor encarar como um jeito de almoçar de graça. Se alguém me liga e diz que um executivo gostaria de falar comigo, respondo que dificilmente eu teria algo de útil a dizer. Mas, se a pessoa insiste, se diz que ainda assim o executivo quer falar comigo, vou com prazer ao almoço. Acho que normalmente seria difícil descobrir qualquer utilidade prática para uma conversa dessas, mas às vezes posso ter um modo de olhar as coisas distinto o bastante para dar uma ajuda marginal à pessoa. Em geral, esses executivos são sensatos o suficiente para não me convidarem para almoçar, de modo que a maioria dos meus almoços eu mesmo pago.

A liderança despertou muita atenção e virou uma grande indústria nos últimos anos. A quantas anda a pesquisa na área?
Não creio que “liderança” seja um conceito útil para um trabalho acadêmico sério. A idéia de liderança é imposta a nossa interpretação da história por nossos mitos humanos, ou pelo modo como achamos que a história deve ser descrita. Diante disso, o fato de que as pessoas falem sobre líderes e dêem importância a eles não é nem surpreendente nem informativo. Embora haja bons estudos sobre vários aspectos de relações assimétricas na vida, declarações generalizadas sobre liderança são obra mais de amadores do que de profissionais. Enquanto não for estabelecido o vínculo com um trabalho acadêmico considerável, a reflexão sobre liderança vai produzir mais artigos em revistas populares do que em profissionais, mais homilias e tautologias do que idéias de peso. E para que o trabalho acadêmico sobre liderança gere boas idéias é preciso salvaguardas contra a tentação da relevância imediata.

Que questões, a seu ver, são importantes para um líder?
Em meu curso sobre liderança e literatura, cheguei a uma lista de cerca de dez tópicos, entre eles poder, domínio e subordinação; ambigüidade e coerência; sexo e sexualidade; relação entre vida privada e pública. Não é uma lista singular, e tampouco completa. Embora cada tema desses possa ser iluminado pelas ciências sociais, acho que é possível encontrar considerações mais profundas sobre cada um na grande literatura. Uma questão, sobre a qual discorria com a ajuda da obra Santa Joana, de George Bernard Shaw, é como a loucura, a heresia e a genialidade estão relacionadas. É comum descrevermos o grande líder como alguém dotado de impulso, visão, imaginação e criatividade para transformar a organização com idéias novas, audazes. Às vezes constatamos – retrospectivamente, é claro – que uma heresia foi o alicerce de mudanças ousadas, necessárias. Mas, em geral, a heresia não passa de loucura. A maioria das idéias novas e ousadas são tolas ou perigosas, e com razão rejeitadas ou ignoradas. Logo, embora seja verdade que grandes gênios em geral são hereges, o herege raramente é um grande gênio. Se pudéssemos dizer que hereges se tornariam gênios, a vida seria mais fácil do que é – mas há fartas provas de que não podemos.

No filme sobre Don Quixote e liderança o senhor diz que se confiarmos só quando a confiança for justificada, amarmos só quando o amor for retribuído e aprendermos só quando o aprendizado for valioso, estaremos abrindo mão de um traço essencial da nossa humanidade. Como perdemos parte dessa humanidade?
Justificamos todo ato por suas conseqüências. Dar esse tipo de justificativa, porém, é apenas parte do que nos torna humanos. É uma velha questão, com a qual se debateram Kant e Kierkegaard, entre muitos outros. Certa vez dei um curso sobre amizade que reforçou essa idéia para mim. Ao final do curso, havia uma marcada diferença entre alguns dos alunos e eu. Para eles, a amizade era uma relação de troca: meu amigo é meu amigo porque me é útil de certo modo. Já para mim a amizade era uma relação arbitrária: se você é meu amigo, tenho várias obrigações para com você, sem ligação nenhuma com seu comportamento. Na ocasião, falamos também sobre confiança. A turma dizia que só era possível confiar em alguém digno de confiança. Perguntei, então, por que aquilo seria confiar. Para mim, soava como uma troca calculada. Para que a confiança seja algo de verdadeiro significado, é preciso confiar em alguém que não seja digno de confiança. Sem isso, é só uma típica transação racional. A relação entre líderes e entre líderes e seguidores sem dúvida envolve elementos de simples troca e reciprocidade, mas o ser humano é capaz de exibir, e muitas vezes exibe, sentimentos mais arbitrários de compromisso com o outro.

Segundo o senhor, acadêmicos e gestores fazem coisas fundamentalmente distintas. O que isso quer dizer?
É preciso tanto conhecimento acadêmico como experiencial, mas ambos são distintos. O intelectual se pergunta: o que está ocorrendo aqui? Que processos subjacentes fazem o sistema tomar o rumo que toma? O que está acontecendo ou o que poderia acontecer? Um acadêmico lida com conceitos que descrevem mecanismos que dão forma à história gerencial – racionalidade limitada, difusão de formas legítimas, loose coupling, risco da novidade, ciladas da competência, capacidade de absorção e por aí afora. Já o conhecimento experiencial aborda um dado contexto em um dado momento, e fatos da experiência pessoal. Pode ou não ser extrapolado para fatos mais amplos e períodos maiores, pode ou não virar uma teoria forte, mas lança bastante luz sobre uma situação específica. O conhecimento acadêmico não é aplicável a um contexto concreto, muito específico, exceto de modo cru. O conhecimento ac

adêmico fundamental é mais útil em ambientes novos ou em transformação, quando o gestor enfrenta o inesperado ou o desconhecido. Traz um marco alternativo para a avaliação de problemas, e não soluções concretas.

Ao lado de Richard Cyert e Herb Simon, o senhor lançou as bases da economia comportamental. A seu ver, foi o início de uma revolução?
A atividade acadêmica é comunal. Ninguém vem primeiro e ninguém está sozinho. Se houve uma “revolução” da economia comportamental, foi uma revolução iniciada por muitos. Economistas, entre outros, falam bastante de racionalidade limitada. Há, porém, uma propensão entre economistas a ver os limites da racionalidade como desvios menores facilmente acomodados por alguma variação da teoria econômica neoclássica, e não como desafios fundamentais. Certa vez escrevi uma tese sobre a tendência de economistas a preservar a teoria neoclássica com a reinterpretação de suas definições e limitações. Dei o título de “A guerra acabou e os vencedores perderam” para assinalar a tendência da economia a tornar-se tautológica a ponto de “explicar” tudo, à custa de perder o poder de previsão. Por vezes, a economia como teoria ameaça converter-se em economia como fé.

O conjunto de sua obra é extraordinariamente interdisciplinar. Há uma questão maior que o senhor tenha tentado responder?
Não creio que seja para tanto. Ocorre que, diante do modo como as disciplinas estão organizadas, minhas áreas de pesquisa, relativamente estreitas, extrapolaram as fronteiras típicas de cada matéria. Estudei resolução de problemas e tomada de decisões, tomada de risco, processamento de informação, inovação e mudança, aprendizado, seleção e criação e revisão de regras e identidades. Em linhas bastante gerais, diria que meu grande tema foram aspectos cognitivos da organização, desde que o termo “cognitivo” abarque coisas como conflito, viés, obediência a regras e confusão.

Boa parte de sua pesquisa girou em torno do aprendizado. Qual a ligação disso com o efeito da chapa quente?
Essa expressão vem de um artigo meu e de Jerker Denrell, mas foi roubada das máximas de Mark Twain. Segundo Twain, um gato que pular em uma chapa quente nunca mais repetirá o erro. Isso é bom. Só que não voltará a pular, também, em uma chapa fria – o que pode não ser bom.

O efeito da chapa quente é um problema fundamental do aprendizado. O aprendizado reduz a probabilidade de que a pessoa repita algo que lhe causou problemas, o que soa óbvio. Mas isso significa que a pessoa sabe menos sobre arenas nas quais se saiu mal do que sobre aquelas nas quais se saiu bem. “Bom, por que isso causaria problemas?”, indagaria você. Isso causa problemas sempre que a experiência inicial da pessoa com uma via, seja qual for o motivo, não representa o que seria a experiência subseqüente. Nitidamente causa problemas em arenas nas quais a prática faz a diferença – levando ao abandono prematuro de uma abordagem ou tecnologia.

Uma manifestação desse efeito é a cilada da competência, quando o aprendizado leva o indivíduo a empregar e a aprimorar habilidades já bem calibradas, em vez de dedicar tempo à conquista de novas habilidades. Tenho netos que me dizem: “Não somos bons em matemática, por isso não vamos mais estudar a matéria”. E eu respondo: “Vejam bem, a matemática depende da prática. Quem não é bom precisa praticar mais”. Isso vai contra a intuição, vai contra a lógica central do aprendizado experiencial, sem falar no sentimento dos netos sobre o controle das próprias vidas. Também está provado que o efeito da chapa quente torna a pessoa avessa ao risco. Uma maneira de limitar tal efeito é desacelerar o aprendizado para aumentar a amostra de alternativas com resultados ruins. Naturalmente, isso traz perdas no curto prazo e, portanto, é difícil de ser feito em um sistema adaptativo.

O senhor escreveu sobre a importância de uma “tecnologia da insensatez”. O que isso quer dizer?
Esse tratado às vezes é citado – por gente que não o leu criteriosamente – como uma apologia genérica da tolice. Talvez até seja, mas o foco ali era algo muito mais estreito, ligado ao modo como o indivíduo cria sistemas interessantes de valores. A mim me parecia que algo importante para qualquer pessoa interessada em entender ou aprimorar o comportamento era saber de onde vinha uma preferência, em vez de simplesmente tomá-la como fato.

Daí, por exemplo, pedir a meus alunos que explicassem a anomalia factual de que no mundo há mais mulheres interessantes do que homens interessantes. Não era permitido questionar o fato. A questão-chave, ali, era de desenvolvimento: quando a mulher nasce, ela geralmente é uma menina, e à menina é dito que, por ser menina, ela pode agir sem maiores motivos. Pode ser imprevisível, incoerente, ilógica. Mas aí a menina vai para a escola e lá ouve que é uma pessoa instruída. Por ser instruída, a mulher deve agir de modo coerente, analítico e assim por diante. Logo, ela passa a vida agindo sem maiores motivos e em seguida buscando as razões. Nesse processo, adquire um sistema de valores muito complicado – um sistema que se adapta bastante ao contexto. Foi esse sistema de valores que permitiu a uma mulher presente a uma reunião que eu presidia olhar para os homens e dizer: “Até onde sei, suas premissas estão corretas. E até onde sei, suas conclusões partem de suas premissas. Só que suas conclusões estão erradas”. E ela tinha razão. O homem, por sua vez, em geral é menino ao nascer. E aprende que, sendo menino, é objetivo, coerente, analítico. Aí vai para a escola e ouve que é objetivo, coerente e analítico. Logo, passa a vida sendo objetivo, coerente e analítico – com as metas de uma criança de dois anos. Por isso o homem é menos interessante e mais previsível do que a mulher – por não misturar análise com insensatez.

Como incentivar uma pessoa a ser insensata?
Bom, há maneiras óbvias. Parte da insensatez, ou daquilo que parece insensatez, é roubar idéias de outro domínio. Alguém da economia, por exemplo, pode tomar emprestada uma idéia da biologia evolucionária, imaginando que possa ser relevante para a economia evolucionária. Em geral, ao fazer isso o acadêmico interpreta mal a idéia; talvez a distorça e a manipule ao aplicá-la à própria disciplina. Mas esse roubo interdisciplinar pode ser muito rico e produtivo. É complicado, pois a insensatez em geral não passa disso, de insensatez. Pode levar a pessoa a ser muito criativa, mas inutilmente criativa. A chance de que alguém que não saiba nada de física seja utilmente criativo na física deve ser tão próxima de zero que se confunde com zero. Mas é possível, sim, que uma insensatez gere grandes saltos – aquela insensatez que, contra todas as probabilidades, acaba sendo valiosa. Há uma bela tensão entre a dose de insensatez boa para o conhecimento e a dose de conhecimento boa para a insensatez.

Outra fonte de insensatez é a coação. É o que os pais costumam fazer. Dizem: “Você vai ter aula de balé”. E a criança diz: “Não quero ser bailarina”. E os pais dizem: “Não interessa se você  não quer ser bailarina. Você vai tomar as aulas.” O uso da autoridade é uma das maneiras mais fortes de estimular a insensatez. Brincar é outra. Brincar desinibe. Quando brinca, a pessoa pode fazer coisas que não poderia em outro contexto. Já se não estiver brincando e quiser agir do mesmo modo, terá de justificar o comportamento. A insensatez temporária deixa a pessoa experimentar um novo “eu” possível – mas antes de tornar a mudança permanente, terá de apresentar motivos.

Que papel teria a insensatez na formação administrativa?
Já temos uma certa insensatez, embora travestida de atividade razoavelmente séria. Um exemplo é fazer o aluno desempenhar papéis, fingir que

é o presidente da IBM – isso é insensatez. Ele não é, não pode ser e não será aquele presidente. Mas, quando estimulado a pensar em si como outra pessoa, o indivíduo começa a agir da maneira como imagina que aquela pessoa agiria e a explorar aquilo que poderá vir a ser.

A meu ver, o ensino da administração nos Estados Unidos está de tal forma tomado pela mística racional que a pressão pela insensatez em geral precisa ser extrema para ter um efeito ainda que mínimo. Ao mesmo tempo, não creio que algum de nós quisesse viver em um mundo de insensatez que ignorasse o fato de que uma das grandes glórias do patrimônio humano é a capacidade de praticar a racionalidade inteligente.

É tudo questão de equilíbrio. Logo depois de redigir meu artigo sobre a tecnologia da insensatez, apresentei a tese em um congresso na Holanda. Foi por volta de 1971. Um colega da Iugoslávia, hoje Croácia, veio dizer-me depois: “Foi uma ótima palestra, mas, por favor, quando você vier à Iugoslávia, não fale sobre isso. Temos insensatez de sobra”. E acho que ele talvez tivesse razão.

O senhor é famoso pela teoria da lata de lixo da decisão organizacional. Resumindo, o que é essa teoria?
O artigo sobre a teoria da lata de lixo foi escrito com Michael Cohen e Johan Olsen, de modo que qualquer mérito ou demérito nele é dividido com eles. Um número considerável de gente pegou a noção de anarquia organizada de que a vida é ambígua e disse: “A lata de lixo não passa de rótulo para a confusão”. Não era exatamente o que queríamos dizer.

Estávamos trabalhando em dois níveis. Em um deles, dizíamos que a escolha é fundamentalmente ambígua. Há uma alta dose de incerteza e confusão que não é bem representada por teorias típicas da tomada de decisão. Oportunidades de escolha atraem toda sorte de problemas, soluções, metas, interesses e preocupações – sem relação entre si, mas simultaneamente disponíveis. Logo, uma reunião sobre o estacionamento pode virar uma discussão de planos de pesquisa, assédio sexual, salários de executivos e diretrizes publicitárias. Só que quem toma decisões tem tempo limitado e o que acontece depende de como esse tempo é alocado a oportunidades de escolha.

No segundo nível, tentamos descrever o modo como a organização lida com fluxos de problemas, soluções e tomadores de decisão em situações de lata de lixo. As teses centrais eram de que o elo entre um problema e uma solução depende muito da simultaneidade da “chegada” de ambos, de que a escolha depende do modo como o tomador de decisões distribui o tempo e a energia entre oportunidades de escolha, de que situações de escolha podem ser facilmente sobrecarregadas de problemas, e de que a escolha muitas vezes só pode ser feita depois de os problemas (e seus patrocinadores) terem passado a outras arenas de decisão, em geral sem serem solucionados.

Em nossa mente, o processo da lata de lixo é altamente ordenado. Pode parecer peculiar de certas perspectivas, mas não é complexo demais, nem intrincado demais. O bom, creio, é que nossa tese abriu a possibilidade de que as pessoas dissessem “esse é um processo de lata de lixo”, no sentido de que é um processo compreensível, no qual as coisas se conectam antes de tudo por sua presença simultânea, ainda que pareçam estar todas misturadas.

O senhor se incomoda por suas idéias serem às vezes mal interpretadas?
Na realidade, não há isso de “minhas” idéias. O trabalho acadêmico não convive bem com noções de propriedade intelectual. Muitas vezes leio coisas, de autoria tanto de críticos como de entusiastas, que me parecem fundadas em uma leitura pouco precisa do que escrevi. Mas, uma vez que publica algo, o autor perde o acesso especial à idéia. A interpretação dos outros é tão legítima, se puder ser defendida, quanto a dele. No melhor dos mundos, os outros vão gerar interpretações mais interessantes do que as que o autor tinha em mente. Aliás, uma meta fundamental ao escrever é empregar termos capazes de evocar sentidos belos e úteis, e que não eram explícitos na própria mente do autor. Há excelentes autores que resistem a essa idéia: querem ser os próprios intérpretes. Acho isso um erro. A ambigüidade evocativa da linguagem é fonte de criatividade.
 
O senhor disse que o número de mulheres ingressando na força de trabalho mudou o caráter sexual da organização, mas que muitos terão saudade da simplicidade da velha ordem.
É verdade. Mas também defendo a noção de que boa parte da felicidade vem do enfrentamento da complexidade. Podemos até lamentar o fim de uma vida simples – da divisão simples do trabalho entre os sexos, de um universo de trabalho sem heterossexualidade -, mas não gostaríamos que tal vida fosse reestabelecida. Creio que o problema de enfrentar as questões de sexo e sexualidade foi, para minha geração, muito importante. Naturalmente foi importante para a mulher e, por causa disso, foi importante para o homem. Boa parte da beleza que hoje vemos nas pessoas veio dessa luta, que de modo nenhum está encerrada. Tampouco estou convencido de que gostaríamos que estivesse encerrada. A vida poderia ser bem menos interessante, por exemplo, se tirássemos o sexo e a sexualidade da gestão. Seria mais fácil e, quem sabe, menos propensa a atrocidades – mas certamente não seria tão divertida.

O senhor tem admiração por algum executivo?
Creio que admiro todos, até os canalhas. A vida organizada moderna coloca problemas nada triviais e qualquer pessoa preparada para tentar atuar de modo significativo em uma organização moderna tem meu respeito. Lidar com as demandas simultâneas de auto-respeito, autonomia, controle, coordenação, ordem, liberdade, imaginação, disciplina e eficácia – que são parte essencial da organização moderna – me parece algo digno de respeito, ainda que feito de modo imperfeito. Sei que há uma certa verdade na observação de que a hierarquia e a competição podem transformar gente boa e normal em monstros. É algo que acontece, e creio que temos a obrigação de reconhecer o problema. A empresa é uma das poucas instituições contemporâneas nas quais a crueldade arbitrária e gratuita do forte no trato com o fraco é tolerada, até incentivada. Apesar disso, a maioria dos executivos que conheci parece tentar fazer o trabalho mais decente possível. Das figuras contemporâneas, provavelmente a que conheço melhor é John Reed, por muito tempo presidente do Citibank e recentemente supervisor da reforma na Bolsa de Valores de Nova York. Admiro o John. Creio que ele sabe o que significa ser humano.

Creio que o administrador é, às vezes, menos reflexivo do que poderia ser. A retórica da gestão requer que o executivo finja que tudo é claro, que tudo é simples e direto. Em geral, ele sabe que a vida administrativa é mais ambígua e contraditória – mas fica calado, pois crê que sua função é livrar os outros de ambigüidades e incertezas. É preciso que ache um jeito de expressar a retórica da clareza gerencial sem deixar de reconhecer a realidade de ambivalência e confusão na gestão. Em um artigo recente, disse que ler poesia ajuda, mas temo que seja uma resposta pequena para um grande problema.

O senhor também é poeta. Por que escrever poesia?
Não sei bem por que escrevo poesia. E nem sempre tenho certeza de que seja poesia. Tem algo a ver com o afeto pela beleza e pela graça da vida, com o afeto por sua eficiência ou eficácia. Creio que é a beleza da racionalidade, bem como sua utilidade, que me atrai a ela. Sou atraído a emoções e sentimentos por sua beleza. A poesia é uma maneira de contemplar e ampliar toda essa beleza, bem como o absurdo de sua presença nas lixeiras da vida. A poesia celebra os sentidos, celebra os sentimentos – de um jeito que outras coisas não o fazem. Também é um redut

o no qual é possível brincar com o esplendor, o som, o poder combinatório das palavras. Em geral, não fazemos isso em outros gêneros.

O senhor abria um curso negando sua relevância. E como o encerrava?
Dependia do curso. Mas, com freqüência, fechava os trabalhos com a citação de um escritor francês, Étienne Pivert de Senancour. Mesmo em inglês, era uma pátina de cultura sobre uma sensibilidade em tudo o mais típica do meio-oeste [americano]: “O homem é perecível. Pode ser; mas pereçamos resistindo, e se o nada é o que nos aguarda, não deixemos que isso seja justo”.

A verdade é que somos pontos minúsculos em uma história cósmica. O sonho de importância ou valor é a ilusão do ignorante. Todas as nossas esperanças são menores, exceto para nós mesmos; certas coisas importam porque optamos por torná-las importantes. Em nosso caso, creio que o que poderia fazer diferença é se, em nosso minúsculo papel, em nosso curto tempo, vivêssemos a vida suavemente e somássemos mais beleza do que feiúra.

 

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