A Ideia
A autora pretendia melhorar a vida das afegãs apesar dos inúmeros obstáculos culturais. Sua ONG encontrou uma forma de incorporar educação e assistência médica às atividades das tecelãs de tapetes e melhorar seu status na comunidade.

Estive no Afeganistão, pela primeira vez, em 2003, integrando a delegação dos Estados Unidos para a melhoria de vida das mulheres. Eu estava particularmente interessada no empoderamento econômico das mulheres e minha ideia inicial era criar um negócio baseado em algum tipo de produto que as afegãs pudessem produzir e ser vendido lucrativamente nos Estados Unidos.

Até aquela viagem, eu não tinha ideia do que encontraríamos pela frente. O Afeganistão era perigoso: os aviões apagavam as luzes para pousar em Cabul, e éramos o primeiro grupo de civis a ter permissão para passar a noite no país, desde o início da guerra. Não havia energia elétrica nos vilarejos, por isso era difícil imaginar a criação de instalações para uma manufatura leve. As mulheres ainda eram vistas como um objeto da casa, e não podiam sair para trabalhar. Por isso, era difícil conceber um plano que pudesse empoderá-las.

No último dia da viagem, nosso comboio militar parou numa empoeirada loja de uma ONG. Os soldados americanos destacados para nos proteger nos deram dez minutos. Dei uma rápida olhada em volta e só vi bugigangas. Os únicos produtos de qualidade um pouco melhor eram tapetes produzidos localmente. Comprei quatro pequenos e os levei para casa, em Chicago. Eu não entendia nada de tapetes, mas comecei a pesquisar como eram fabricados. Eu sabia que alguns outros setores produtivos do mundo exploravam muito o trabalho escravo e infantil. Isso tornou muito atraente a ideia de criar um negócio sustentável, responsável, que empregasse somente adultos — que fossem tratados com humanidade. O Afeganistão tinha uma rica tradição de fabricação manual de tapetes e a maior parte do trabalho era feito em casa por mulheres. Mas os lucros iam parar nas mãos de intermediários, de quem teríamos de nos desvencilhar para poder pagar um salário melhor às tecelãs. Em economias desenvolvidas, grandes tapetes de lã, tecidos à mão, eram vendidos por até US$ 8 mil, e havia um mercado significativo para esses produtos. O modelo financeiro e a inserção cultural pareciam alinhar-se.

Passei meses carregando aqueles quatro tapetes numa mala com rodinhas por Washington DC, tentando levantar alguns fundos iniciais. Em meados de 2003, fundei uma ONG com isenção de impostos e comecei a trabalhar para criar uma cadeia de suprimentos completamente nova e socialmente responsável. Na época, o termo “empresa social” ainda não era muito conhecido. Eu a chamava de “empresa autofinanciada”, porque, embora aceitássemos doações para as operações, nossa meta de longo prazo era ser uma ONG lucrativa. A empreitada se mostrou mais difícil do que eu imaginava — 13 anos depois, ainda não estamos tendo lucro. Mas conseguimos melhorias significativas na vida das afegãs que empregamos — seus ganhos aumentaram consideravelmente, e muitas, agora, têm telefone celular, por exemplo — com uma mudança cultural significativa na forma como elas são vistas pela família e pela sociedade. Acreditamos que nosso modelo baseado na economia comportamental poderia funcionar com outros produtos e outros grupos economicamente desfavorecidos, seja em países em desenvolvimento, seja até nos Estados Unidos, em áreas urbanas e rurais assoladas pela pobreza. Tudo começa com o emprego.

Mordida pelo bicho da startup
Sempre fui fascinada pelos negócios, desde a adolescência. Depois de frequentar a University of Texas, cursei a Wharton, e depois passei anos trabalhando na indústria petroleira. Em 1981, ingressei no departamento de títulos da Goldman Sachs. E gostei do trabalho. Em 1990, tornei-me uma das primeiras quatro mulheres a se tornar sócia, e a primeira na área de vendas e trading. No fim da década de 1990, ajudei a Goldman a iniciar um negócio de trading de artigos eletrônicos, mais tarde expandido pela empresa. Uma vez mordida pelo bicho da startup, comecei a pensar no que poderia fazer a seguir.

Por acaso, eu estava em Nova York no dia 11 de setembro de 2001. Foi terrível, tanto para mim como para minha família em Chicago. Na época, meus quatro filhos tinham entre 5 e 11 anos. Dirigir 1.300 quilômetros de volta para casa depois que as pontes foram reabertas foi uma oportunidade para refletir, e percebi que era hora de fazer uma mudança radical: decidi me aposentar aos 46 anos. Em alguns meses fui convidada a participar do Conselho de Mulheres EUA—Afeganistão, uma parceria bilateral público-privada focada nas mulheres do Afeganistão. Como “representante comercial”, a economia afegã passou a ser minha prioridade.

É difícil entender o nível de necessidades no Afeganistão, mas eu logo me convenci de que as obras assistenciais e a ajuda estrangeira não estavam dando frutos. A maior parte da ajuda destinada ao Afeganistão nem sai dos Estados Unidos — é transformada em comissões e taxas para os fornecedores e subfornecedores. Os Estados Unidos enviaram bilhões para o país, e o que vi nas minhas quatro visitas parecia muito pouco. Mesmo as obras assistenciais bem administradas e bem-intencionadas habitualmente beneficiam uma única linha assistencial, como educação ou saúde, em vez de promover um trabalho amplo, centrado no ser humano, para mitigar a pobreza. As pessoas precisam de um ecossistema que ataque o maior conjunto possível de problemas holisticamente. Acredito que criar negócios locais viáveis é a forma mais promissora de empreender mudanças.

Para criar um empreendimento autofinanciado para venda de tapetes, primeiro eu precisaria aprender muito sobre o produto e o mercado. Nos Estados Unidos, mostrei a comerciantes de tapetes os que eu havia trazido do Afeganistão, e eles me disseram que eram porcaria — eles nunca seriam vendidos no mercado americano de produtos de alta qualidade. Acontece que “qualidade” envolve muitos fatores além da tecelagem: padrões, cores, pigmentos, acabamento, a própria lã — são variáveis de uma cadeia de suprimentos muito complexa. Os primeiros tapetes que comprei mostravam motivos tradicionais e regionais, e a maioria era tingida com garança, em cor fortemente avermelhada. Os tecelões — as pessoas que minha organização queria empregar — eram apenas um elo da cadeia. Para fazer o negócio funcionar, precisávamos nos envolver em cada passo do processo.

O banquinho de três pernas
À medida que aumentava nossa percepção do produto e do ambiente local, nossas metas foram se tornando mais ambiciosas. Queríamos criar um modelo de negócio sustentável associando empregos bem remunerados a certos comportamentos, o que, ao longo do tempo, poderia mudar as normas culturais. A peça central era o que chamamos de nosso “contrato social”, negociado com pais de família com mentalidade patriarcal. Uma família que queira trabalhar para a Arzu (“esperança”) precisa concordar com as seguintes condições: todas as crianças, incluindo as meninas, precisam estar matriculadas em escola pública em tempo integral e todas as mulheres adultas precisam ser “liberadas” do complexo familiar para assistir às aulas de alfabetização da Arzu ou ser levadas para uma clínica quando estiverem grávidas. (Embora esses vilarejos rurais tenham clínicas próximas, muitas vezes as famílias relutam em deixar uma mulher frequentá-las no período pré-natal ou durante o trabalho de parto, mesmo em caso de risco de morte por hemorragia.) Criamos incentivos para as mulheres procurarem amparo educacional e de saúde vinculados ao trabalho, como acontece nas economias desenvolvidas.

Capacitação, escolaridade e assistência médica são as três pernas do banquinho que estamos construindo em benefício dessas mulheres. Ao mesmo tempo que aprendíamos como comprar lã, tratar com os tingidores e criar padrões de tapetes mais vendáveis, precisávamos conseguir veículos de tração nas quatro rodas e acompanhantes para transportar mulheres grávidas para as clínicas e de volta para casa. A abordagem tinha funcionado: desde 2006, quando começamos a iniciativa de assistência médica, nenhuma de nossas tecelãs morreu no parto — num país com um dos mais altos índices de mortalidade de parturientes. Ao todo, nosso programa ajudou mais de 800 bebês a vir ao mundo.

Enquanto trabalhávamos em metas mais abrangentes do projeto, utilizamos design thinking. Em vez de analisar os problemas através de nossas próprias lentes, tentamos entendê-los do ponto de vista do usuário — as mulheres rurais a quem deveríamos atender. Você pode pensar que para melhorar o acesso de gestantes ao serviço de saúde é preciso construir hospitais ou treinar médicos. Na verdade, no Afeganistão rural, os verdadeiros problemas são: uma norma cultural muito mais profunda (não permitir que as mulheres saiam de casa sem uma acompanhante feminina) e a logística (transporte seguro e acompanhamento de responsabilidades atribuídas).

Uma vez implantado o modelo de negócio, recrutar as tecelãs exigia uma intensa sensibilização de porta em porta. Em cada vilarejo, primeiro nossos representantes se encontravam com os líderes tribais mais velhos para explicar nosso conceito e para ter permissão de trabalhar no local. As equipes de homens e mulheres começavam batendo nas portas. Como o Afeganistão é uma sociedade separada por gêneros, somente as representantes podiam falar com as mulheres — uma lição que aprendemos logo no começo. Explicávamos que pagaríamos às tecelãs os salários do mercado local, sem atraso, como era praxe (geralmente por meses), no dia em que o tapete estivesse pronto para venda. E que pagaríamos um bônus de 50% a mais para os trabalhos mais bem executados e um incentivo extra para as tecelãs não cortarem nem cometer outros erros. Produtos de padrão inferior não seriam vendidos. No início, as pessoas ficaram céticas, mas logo que algumas tecelãs assinaram os contratos e começaram a fazer comentários sobre os bônus que tinham recebido, a notícia se espalhou rapidamente e muitas outras famílias manifestaram o desejo de participar de nossas operações. Atualmente temos uma lista de espera de tecelãs.

Fazendo história
Quando lançamos a Arzu, eu pensei que a cadeia de suprimentos e as operações básicas — os processos envolvidos até o tapete estar acabado — seriam as piores partes. Mas nosso maior desafio não foi trabalhar no Afeganistão: foi comercializar e distribuir os tapetes nos Estados Unidos. Havia somente três funcionários nos EUA, fora eu, que trabalhava como CEO pro bono. Eles focavam no design, na distribuição e nos dados.

A indústria de tapetes é altamente fragmentada, com milhares de distribuidores e varejistas, e tentar se conectar com cada um deles é um trabalho extenuante. Tivemos de construir uma marca com um orçamento exíguo. Vendíamos por vários canais, incluindo designers de interiores e escritórios de arquitetura e decoração que colocavam os tapetes nos escritórios de corporações socialmente responsáveis, mas esses mercados são também fragmentados. E fazíamos também venda direta.

Nossos tapetes ganharam vários prêmios importantes de design, e um grupo renomado de arquitetos (incluindo Robert A. M. Stern, Frank Gehry e o falecido Zaha Hadid) desenhou padrões modernos que nos foram doados em apoio à nossa missão. O preço de nossos tapetes é bastante competitivo em comparação com outros tapetes feitos à mão, e os clientes sabem que eles têm um impacto humanitário e pró-social. A história da Arzu atrai os consumidores, mas construir essa história foi um trabalho difícil.

Atualmente a receita proveniente de nossos tapetes cobre 100% do custo das mercadorias e todos os programas sociais. Como uma ONG com isenção de impostos, aceitamos doações, mas eu tenho resistido um pouco a isso. Não dispomos de uma pessoa dedicada ao desenvolvimento, e não somos persistentes na captação de fundos. Na verdade, minha vontade era demonstrar que um produto de alto padrão fabricado eticamente pode gerar vendas suficientes para ser autossustentável. Embora ainda não tenhamos conseguido isso, tivemos sorte, porque algumas fundações privadas, de vez em quando, nos ajudam a suprir a falta de fundos. Mas como a distribuição demorou tanto tempo para se desenvolver, acabamos ficando descapitalizados.

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A Arzu ainda é relativamente pequena. Atualmente, temos no Afeganistão 55 funcionários que trabalham na gestão de operações. Dependendo da estação, podemos ter até mais de 400 mulheres trabalhando para nós. Outras 150 trabalham por encomenda. Cerca de 30% delas são viúvas. Os maridos foram mortos pelo Talibã ou na guerra. A maioria das tecelãs passou vários anos em campos de refugiados no Paquistão e voltaram praticamente sem nada. Nós acompanhamos de perto a melhora de sua condição de vida enquanto trabalhavam conosco. Em média, nossas tecelãs ganham 68% mais que a renda média per capita no Afeganistão — um dado que inclui os salários dos homens em áreas urbanas. No primeiro ano elas usam o dinheiro para comprar alimentos, roupas e sapatos — o básico. No ano seguinte elas começam a pagar suas dívidas. Uma parte do dinheiro é gasta em pequenas extravagâncias, como brinquedos para as crianças nas férias. (A maioria das crianças jamais recebeu um presente.) Ao longo do tempo esses ganhos têm um impacto material no bem-estar. Atualmente, 55% das famílias têm casa própria, e algumas até carro.

Ocorreram mudanças significativas além do sucesso material. Todas as nossas tecelãs agora são alfabetizadas (enquanto 90% das afegãs continuam analfabetas), e os filhos de 20% delas frequentam a universidade, o que ampliou as oportunidades para as novas gerações. Trabalhar e ganhar dinheiro desenvolve dignidade e autoestima. Essas mulheres são o principal ganha-pão do lar. E estão saindo de casa com mais frequência. Muitas agora têm rádio e podem então saber das notícias de um mundo muito maior. O que nossa equipe ouve com frequência é que talvez a mudança cultural mais importante seja a forma como agora os homens — tanto membros das famílias como líderes comunitários — veem as mulheres: como seres humanos capazes, ou “como qualquer homem do vilarejo”.

Acreditamos que esse modelo pode funcionar tanto numa economia desenvolvida do Oriente Médio quanto da África, ou na zona sul de Chicago. Se conseguirmos demonstrar que ele pode ser lucrativo nas condições de operação quase impossíveis das áreas rurais do Afeganistão, ele poderá ser replicado e expandido em qualquer outro lugar. O mais importante é garantir que o mercado para seus produtos seja grande e bem definido e com compradores reais — você não pode trabalhar com souvenirs ou bugigangas.

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