Antes de se aposentar, em maio de 2013, sir Alex Ferguson passou 26 temporadas como treinador do Manchester United, o time de futebol inglês que está entre as franquias mais bem-sucedidas e valiosas no esporte. Durante esse período, o clube conquistou 13 títulos no campeonato inglês, juntamente com outros 25 troféus nacionais e internacionais — quase o dobro em comparação com o segundo técnico mais bem-sucedido. E Ferguson foi muito mais do que um treinador. Desempenhou um papel central na organização do United, gerindo não apenas a equipe titular, mas todo o clube. “Steve Jobs foi a Apple, sir Alex Ferguson é o Manchester United”, diz o ex-CEO do clube David Gill.

Em 2012, a professora Anita Elberse, da Harvard Business School, teve uma oportunidade única para examinar a gestão de Ferguson e desenvolveu um estudo de caso HBS em torno dele. Agora, ela e Ferguson colaboraram em uma análise de seus métodos de enorme sucesso.

Anita Elberse: O sucesso e a capacidade de se manter no poder de sir Alex Ferguson demandam estudos não apenas por parte dos fãs do futebol. Como ele fez? É possível identificar hábitos que o levaram ao sucesso e seus princípios norteadores? Durante o que acabou sendo sua última temporada no comando, meu ex-aluno Tom Dye e eu fizemos uma série de entrevistas aprofundadas com Ferguson sobre seus métodos de liderança e o vimos em ação no campo de treinamentos do United e em seu famoso estádio, o Old Trafford, onde uma estátua de bronze de três metros do ex-treinador agora paira na entrada. Conversamos com muitas das pessoas com quem Ferguson trabalhou, de David Gill aos treinadores assistentes do clube e jogadores. Observamos Ferguson durante várias reuniões curtas e em conversas com jogadores e funcionários nos corredores, no refeitório, no campo de treinamento, e onde quer que tenha surgido uma oportunidade. Mais tarde, Ferguson veio à HBS para ver o resultado do estudo de caso, deu suas opiniões, respondeu a perguntas dos alunos em minha sala de aula, numa troca muito cativante.

Ferguson e eu discutimos as oito lições de liderança que englobaram os elementos cruciais de sua abordagem. Embora não fosse este o enfoque, certamente muitos podem ser aplicados mais amplamente, de negócios à vida.  No artigo que segue, descrevo cada lição como eu a observei e então passo a palavra a Ferguson.

Comece pela base

Assim que chegou ao Manchester, em 1986, Ferguson criou uma estrutura para o longo prazo, através da modernização do programa do United para jovens. Estabeleceu dois “centros de excelência” para jogadores promissores, a partir dos nove anos, e recrutou um número de “olheiros”, para que levassem a ele os mais talentosos. A mais conhecida de suas primeiras contratações foi David Beckham. O mais importante foi, provavelmente, Ryan Giggs, a quem Ferguson considerou, em 1986, um magrelo de 13 anos, que se tornou o jogador de futebol britânico mais condecorado de todos os tempos. Aos 39 anos, Giggs ainda está nos quadros do United. Os veteranos Paul Scholes e Gary Neville também estavam entre os primeiros investimentos do programa jovens de Ferguson. Juntamente com Giggs e Beckham, eles integraram o núcleo das grandes equipes do United da década de 1990 e início de 2000, a quem Ferguson credita serem responsáveis pela formação da moderna identidade do clube.

Foi uma grande aposta em jovens talentos, numa época em que a sabedoria corrente, como colocou um respeitado comentarista de televisão, era “Você não pode ganhar nada com crianças”. Ferguson abordou o processo sistematicamente. Ele fala da diferença entre montar uma equipe, na qual se concentra a maioria dos técnicos, e construir um clube.

Sir Alex Ferguson: Desde o momento em que cheguei ao Manchester United, pensei em uma única coisa: montar um time de futebol. Eu queria fazer certo, desde a base. Era preciso criar fluência e continuidade na reserva da equipe principal. Com essa abordagem, todos os jogadores cresceram juntos, criando um laço que, por sua vez, criava um espírito. Quando cheguei, apenas um jogador da equipe principal tinha menos de 24 anos. Você consegue imaginar essa situação, em uma equipe como a do Manchester United? Eu sabia que o foco nos jovens seria um marco na história do clube e minha experiência anterior como técnico me dizia que ganhar com jovens jogadores era possível e que eu trabalhava bem com eles. Assim, tive a confiança e a convicção de que, se o United viesse a ser alguma coisa novamente, reconstruir a estrutura jovem era essencial.  Você pode dizer que foi corajoso, mas a sorte favorece os corajosos.  O primeiro pensamento de 99% dos novos técnicos é garantir a vitória — para sobreviver. Assim, trazem jogadores experientes para a equipe. Isso apenas porque estamos em um mercado que cobra resultados. Em alguns clubes, basta perder três jogos seguidos e você está despedido. Esse é o mundo do futebol, com uma nova geração de diretores e proprietários. Não acho que algum clube tenha a paciência de esperar quatro anos para um técnico montar uma equipe.

Ganhar um jogo é apenas um ganho de curto prazo — você pode perder o próximo. Construir um clube traz estabilidade e consistência. Você não quer tirar seus olhos da equipe principal, mas nosso esforço em relação à nossa juventude acabou nos levando aos nossos muitos sucessos nos anos 1990 e início dos anos 2000. Os jovens jogadores tornaram-se, de fato, o espírito do clube.

Tenho sempre muito orgulho em ver o desenvolvimento de uma equipe de jovens jogadores. O trabalho de um técnico, como o de um professor, é inspirar as pessoas a serem melhores. Dê-lhes ferramentas técnicas, faça-os vencedores, torne-os pessoas melhores e eles irão onde quiserem na vida. Quando você dá oportunidade aos jovens, não está criando apenas uma vida longa para a equipe, está criando também lealdade. Eles sempre se lembrarão de que foi você o técnico que lhes deu a primeira oportunidade.

Uma vez que saibam que você está batalhando por eles, aceitarão seu comando. Você estará criando um sentido de família. Se você der atenção aos jovens e oportunidade de serem bem-sucedidos, é impressionante o quanto irão surpreendê-lo.

Ouse reconstruir sua equipe

Mesmo em momentos de grande sucesso, Ferguson trabalhou para reconstruir sua equipe. É dele o crédito por ter reunido cinco ligas vencedoras durante o tempo que permaneceu no clube, ganhando troféus continuamente. Era perspicaz para perceber os ciclos de reconstrução da equipe  e em que momento de vida estavam seus jogadores — que valor estavam acrescentando à equipe — em qualquer momento. Gerenciar o processo de desenvolvimento de talentos inevitavelmente envolvia corte de jogadores, incluindo
v
eteranos fiéis, a quem Ferguson tinha um apego pessoal. “Ele nunca realmente vê esse momento. Ele está sempre olhando para o futuro”, nos disse Ryan Giggs. “Ele tem o dom de saber quem precisa de reforço e quem precisa de uma folga.” Nossa análise de uma década de dados de transferência de jogadores revelou que Ferguson era um “gerente de portfólio” excepcionalmente eficaz do talento.

Ele é estratégico, racional e sistemático. Na década passada, na qual o Manchester United venceu a liga inglesa cinco vezes, o clube gastou menos com transferências de fora do que seus rivais Chelsea, Manchester City e Liverpool. Uma razão foi a continuidade do compromisso com os jovens jogadores: os que têm menos de 25 anos constituem uma parcela muito maior das transferências do United do que a de seus adversários. E porque o United estava disposto a vender jogadores que ainda tinham pela frente muitos anos, fez mais dinheiro com a transferência de jogadores do que a maioria de seus rivais — assim, a aposta em jovens jogadores podia continuar. Muitas dessas apostas eram feitas em cima de jogadores muito jovens, à beira do estrelato. Ferguson ocasionalmente desembolsava dinheiro comprando superestrelas como o atacante holandês Robin van Persie, comprado por US$ 35 milhões, no início da temporada 2012-2013, quando estava com 29 anos. Aos jovens eram dados tempo e condições para serem bem-sucedidos. Os jogadores mais velhos foram vendidos a outras equipes enquanto tinham valor, e alguns poucos veteranos eram mantidos para dar continuidade e levar adiante a cultura do clube.

Ferguson: Identificamos três níveis de jogadores — os que têm 30 anos ou mais, aqueles que têm entre 23 e 30 anos e os mais jovens, que estavam entrando.  A ideia era que os jogadores mais jovens se desenvolvessem e chegassem aos padrões estabelecidos pelos mais velhos. Embora eu esteja sempre tentando refutar isso, acho que o ciclo de um time de sucesso dura por volta de quatro anos, e então algumas mudanças são necessárias.

Assim, tentamos visualizar a equipe três ou quarto anos à frente. Porque fiquei no United por tanto tempo, pude me dar o luxo de planejar o futuro — ninguém esperava que eu fosse a lugar algum. Tive muita sorte com isso.

A meta era evoluir gradativamente, deslocando jogadores mais velhos para fora e trazendo os mais novos. Trabalhávamos de olho em dois aspectos: primeiro, quem tínhamos trazido e como os víamos em três anos. Segundo, ficávamos atentos aos sinais de envelhecimento dos jogadores. Alguns podem jogar por muito tempo, como o Ryan Giggs, o Paul Scholes, e Rio Ferdinand, mas a idade influi. A coisa mais dura é deixar ir embora um jogador que tenha sido um ótimo sujeito — mas a prova está no campo. Se você vê a mudança, a deterioração, tem que se perguntar como as coisas vão ficar ao final de dois anos.

Estabeleça padrões elevados — e mantenha todos comprometidos

Ferguson fala apaixonadamente sobre querer incutir valores em seus jogadores. Mais do que dar-lhes condições técnicas, ele queria inspirá-los a tentar melhorar sempre e a nunca desistir — em outras palavras, fazê-los vencedores. Seu intenso desejo de vencer resultou, em parte, de suas próprias experiências como jogador. Após o sucesso em vários pequenos clubes escoceses, ele assinou com um clube importante, o Rangers, a equipe para a qual torceu quando menino — mas logo caiu em desgraça. Ele deixou o Rangers três anos depois com apenas uma medalha de vice-campeão da Copa da Escócia (Scottish Cup).

 “A adversidade me deu um senso de determinação que moldou minha vida”, nos disse. “Decidi que jamais desistiria.” Ferguson buscava essa mesma atitude em seus jogadores. Ele escalou o que chamava de “maus perdedores” e exigiu que trabalhassem muito duro. Ao longo dos anos, essa atitude tornou-se contagiante — os jogadores não aceitavam que seus colegas de equipe não dessem seu melhor. As grandes estrelas não eram exceção.

clique na imagem para ampliar

Ferguson: Tudo o que fazíamos era para manter o padrão que tínhamos estabelecido como um time de futebol — isso se aplica à montagem do time e sua preparação, palestras motivadoras e táticas. Por exemplo, nunca admitimos um mau treinamento. O que você vê no treino se manifesta também no campo. Assim, cada treino demandava qualidade. Não admitíamos falta de foco. Queríamos intensidade, concentração, velocidade — um alto nível de desempenho. Esperávamos que nossos atletas melhorassem a cada sessão. Eu tinha que levantar as expectativas dos jogadores. Eles jamais poderiam desistir. De vez em quando eu dizia a eles: “Se vocês desistirem uma vez, vocês desistirão uma segunda”. E havia também a ética e energia que eu tinha espalhado pelo clube. Eu era o primeiro a chegar pela manhã. Nos últimos anos, quando eu chegava às 7 horas da manhã, muitos dos membros de minha equipe já estavam por aqui.

Acho que eles entenderam por que eu chegava cedo — sabiam que havia trabalho a ser feito. Havia um sentimento de que “se ele pode fazer isso, então eu também posso”. Eu dizia à minha equipe, constantemente, que trabalhar a vida toda duramente é um presente. Mas eu esperava mais das estrelas do time. Esperava que trabalhassem mais duro ainda. Superestrelas com egos não são o problema que todos imaginam. Eles precisam vencer, porque isso massageia seus egos, de modo que farão tudo que for possível para vencer. Eu costumava ver (Cristiano) Ronaldo (um dos principais atacantes do mundo, que agora joga no Real Madrid), Beckham, Giggs, Scholes e outros por aí, treinando por horas. Eu tinha que correr atrás deles. Teria de bater na janela, dizendo: “Temos um jogo no sábado”. Mas eles queriam ter tempo para treinar. Perceberam que ser um jogador do Manchester United não é uma tarefa fácil.

Nunca jamais perca o controle

 “Você não pode perder o controle jamais — não quando você está lidando com 30 profissionais de primeira linha, todos milionários”, nos contou Ferguson. “E se algum dos jogadores quiser me enfrentar, desafiar minha autoridade e controle, eu dou um jeito nele.” Uma parte importante de manter padrões elevados em toda a linha foi a disposição de Ferguson para responder com força quando os jogadores violaram essas normas. Se eles se metessem em encrencas, eram multados. E se saíssem da linha de uma forma que pudesse prejudicar o desempenho da equipe, Ferguson os dispensava. Em 2005, quando o
antigo capitão Roy Keane criticou publicamente seus companheiros, seu contrato foi rescindido. No ano seguinte, quando o artilheiro do Manchester United na época, Ruud van Nistelrooy,  visivelmente se irritou por ter ficado várias partidas no banco, foi imediatamente vendido para o Real Madrid. Responder à força é apenas uma parte desta história. Responder rapidamente, antes que as situações escapem das mãos, pode ser igualmente importante para manter o controle.

Ferguson: Se chegar o dia em que o treinador do Manchester United for controlado pelos jogadores, em outras palavras, se os jogadores decidirem como o treinamento deve ser, o dia que devem ter folga, como a disciplina deve ser e quais as táticas a serem adotadas, então o Manchester United não seria o Manchester United que conhecemos. Antes de vir para o United, eu disse a mim mesmo que não ia permitir que ninguém fosse mais forte do que eu. Sua personalidade tem que ser maior do que a deles. Isto é vital. Há ocasiões em que você tem que se perguntar se certos jogadores estão afetando a atmosfera do vestiário, o desempenho da equipe, seu controle sobre os jogadores e sobre os funcionários. Se eles estiverem, você tem que cortar o cordão umbilical.

Não há nenhuma outra maneira. Não importa se é o melhor jogador do mundo. A visão de longo prazo do clube é mais importante do que qualquer indivíduo, e o técnico tem que ser o mais importante no clube. Alguns clubes ingleses mudaram os gerentes muitas vezes, dando poder aos jogadores no vestiário. Isso é muito perigoso. Se o treinador não tem controle, ele não vai durar. Você tem que alcançar uma posição de controle abrangente. Os jogadores têm de reconhecer que, como técnico, você tem o status de controlar os acontecimentos. Você pode complicar a sua vida de muitas maneiras, perguntando, por exemplo: “Oh, será que os jogadores gostam de mim?”. Se fizer bem o meu trabalho, os jogadores irão me respeitar, e isso é tudo que você precisa. Eu tendia a agir rapidamente quando via um jogador se tornar uma influência negativa. Alguns poderiam dizer que agi impulsivamente, mas eu acho que foi crítico que eu tenha me decidido tão rapidamente. Por que eu deveria ter ido para a cama com dúvidas? Teria acordado no dia seguinte e dado os passos necessários para manter a disciplina. É importante ter confiança em si mesmo para tomar uma decisão e, uma vez tomada, seguir adiante. Não é o caso de procurar a adversidade ou oportunidades de provar seu poder. É sobre ter controle e ter autoridade quando é preciso.

Combine a mensagem com o momento

Quando comunicava suas decisões aos seus jogadores, Ferguson — talvez de maneira surpreendente para um treinador com reputação de ser duro e exigente — buscava adequar seu discurso à situação. Se precisava dizer a um jogador, que esperava entrar em campo, que ficaria no banco, abordava a tarefa de forma delicada. “Faço isso em particular”, ele nos disse. “Não é fácil.” Eu digo: “Olha, eu posso estar cometendo um erro” — sempre digo isso, “mas acho que este é o melhor time para hoje”. Tento passar-lhes um pouco de confiança, dizendo-lhes que é apenas tático e que jogos maiores estão chegando. Durante os treinos, na preparação para os jogos, Ferguson e seus assistentes técnicos enfatizavam os aspectos positivos.

E, embora a mídia muitas vezes o tenha retratado como a favor de um intervalo feroz e conversas pós-jogo, na verdade, ele variava sua abordagem. “Você não pode vir sempre gritando e gritando”, disse-nos. “Isso não funciona.” O ex-jogador Andy Cole descreveu-o assim: “Se perder e sir Alex achar que você deu o seu melhor, não há problema. Mas, se você perder capengando… então, prepare seus ouvidos!”.

Ferguson: Ninguém gosta de ser criticado. Poucas pessoas ficam melhores com as críticas. A maioria responde ao incentivo. Então, tentei incentivar quando podia. Para um jogador, para qualquer ser humano — não há nada melhor do que ouvir “Muito bom”.

Estas são as duas melhores palavras já inventadas. Você não precisa usar superlativos. Ao mesmo tempo, no vestiário, você precisa apontar os erros quando os jogadores não corresponderam às expectativas. É aí que as broncas são importantes. Gostava de fazer isso logo após o jogo. Eu não iria esperar até segunda-feira. Fazia isso, e fim. Eu estava ali para o próximo jogo. Não há nada de bom em criticar um jogador para sempre. Geralmente, minhas conversas antes do jogo eram sobre nossas expectativas, a crença dos jogadores em si mesmos, e sua confiança mútua. Gostava de me referir a um princípio de classe trabalhadora.

Nem todos os jogadores têm origem na classe trabalhadora, mas talvez seus pais tenham, ou seus avós, e achei que seria útil lembrar aos jogadores quão longe eles chegaram. Eu lhes dizia que ter ética no trabalho é muito importante. Isso parecia realçar seu orgulho. Eu gostava de lembrá-los para terem confiança mútua, não deixar seus companheiros para baixo, ajuda a construir o caráter de uma equipe. Em conversas no intervalo de jogo, você tem cerca de oito minutos para entregar a sua mensagem, por isso é vital utilizar bem o tempo. Tudo fica mais fácil quando você está ganhando: você pode falar de concentração não sendo complacente, e as pequenas coisas que você pode resolver. Mas, quando está perdendo, você tem que conseguir um impacto. Eu gostava de me concentrar em nossa própria equipe e em nossas próprias forças, mas você tem que mudar aquilo porque está perdendo. Em nossos treinos, tentamos montar uma equipe de futebol com atletas excelentes e taticamente inteligentes. Se você for mole demais em sua abordagem, não será capaz de conseguir isso. O medo deve aparecer. Mas se for muito duro, se os jogadores ficarem com medo o tempo todo, também não funciona. Conforme fui ficando mais velho, percebi que mostrar a sua raiva o tempo todo não funciona. Você tem que escolher seus momentos. Como treinador, você desempenha diferentes papéis em momentos diferentes. Às vezes, tem que ser um médico, ou um professor, ou um pai.

Prepare-se para vencer

As equipes de Ferguson tinham um talento especial para arrancar vitórias nas etapas finais dos jogos. Nossa análise de resultados dos jogos mostra que, em mais de dez das recentes temporadas, o United teve um registro melhor do que qualquer outro clube do campeonato inglês, quando estava empatado no intervalo ou quando estava empatado há apenas 15 minutos do final do jogo. Sem dúvida, uma conversa inspiradora no intervalo e mudanças táticas corretas durante o jogo têm algo a ver com essas vitórias. Mas, certamente, não é tudo. Quando suas equipes ficam para trás no final do jogo, muitos treinadores vão mandar os jogadores para frente, incentivando-os a atacar. Ferguson era ao mesmo tempo extraordinariamente agressivo e excepcionalmente sistemático em sua abordagem. Ele preparava sua equipe para vencer.

clique
na imagem para ampliar

Regularmente tinha jogadores treinando como deveriam jogar caso fosse necessário um gol faltando dez, cinco ou três minutos. “Nós treinávamos para quando as coisas ficassem difíceis. Por isso sabíamos o que era preciso para sermos bem-sucedidos nessas situações”, nos disse um dos treinadores adjuntos do United a respeito dos treinos focados na repetição de habilidades e táticas. “Olhamos os treinamentos como oportunidades para aprender e melhorar”, disse Ferguson. “Às vezes, os jogadores poderiam pensar: lá vamos nós de novo, mas isso nos ajuda a vencer.” Parece haver nessa abordagem mais do que apenas a crença comum de que as equipes vencedoras estão enraizadas nos hábitos — e que podem executar certas jogadas quase que automaticamente. Há também um sinal subjacente, de que você nunca está completamente satisfeito com onde está e que está constantemente procurando maneiras de melhorar. Isto é como Ferguson colocou: “A mensagem é simples: nós não podemos ficar parados neste clube”.

Ferguson: Ganhar é da minha natureza. Estabeleci meus padrões há tempos, e não há outra opção para mim: tenho que vencer. Eu esperava ganhar cada vez que saíamos. Ainda que cinco dos mais importantes jogadores estivessem contundidos, esperava ganhar. Outras equipes entravam em reunião antes do início de uma partida, mas eu não fazia isso com a minha equipe. No momento em que entrávamos em campo, eu estava confiante de que os jogadores se encontravam preparados e prontos para jogar, porque tudo que havia a fazer tinha sido feito antes de nossa entrada.

Eu sou um jogador — corro riscos — e você pode ver isso pela forma como jogamos nos estágios finais das partidas. Se estivéssemos desanimados no intervalo, a mensagem era simples: não entre em pânico. Apenas concentre-se na tarefa a ser executada. Se ainda estivéssemos perdendo, digamos 2 a 1, a 15 minutos do final, eu estava pronto para assumir ainda mais riscos. Ficava perfeitamente feliz de perder por 3 a 1 se isso significasse que tivemos uma boa chance de empatar ou vencer. Então, nesses últimos 15 minutos, iríamos para o tudo ou nada. Teríamos colocado um atacante extra e nos preocuparíamos menos com a defesa. Sabíamos que, se acabássemos vencendo por 3 a 2, seria uma sensação fantástica. E se perdêssemos por 3 a 1, estávamos perdendo de qualquer maneira. Ser positivo e aventureiro, e assumir riscos, este era o nosso estilo. Estávamos lá para ganhar o jogo.  Nossos patrocinadores compreendiam isso, e apoiavam. Era uma sensação maravilhosa, ir buscar a vitória nos últimos 15 minutos. Um bombardeio na área, corpos por toda parte, os jogadores dando o sangue. Claro, você pode perder no contra-ataque, mas a alegria de ganhar quando pensou que tinha perdido é fantástica.

Acho que todas as minhas equipes têm perseverança — jamais desistem. Assim, eu não preciso me preocupar em levar essa mensagem adiante. É uma característica fantástica de se ter e é fascinante ver que isso pode acontecer nos últimos segundos de uma partida.

 Confie no poder da observação

Ferguson começou como treinador num pequeno clube escocês, East Stirlinghire, em 1974, quando tinha 34 anos. Ele não era muito mais velho do que alguns de seus jogadores, e era muito mão na massa. Quando mudou — para o St. Mirren e o Aberdeen, na Escócia, e depois de seu espetacular sucesso neste último, foi para o Manchester United —, ele passou a delegar as sessões de treino aos seus assistentes, mas estava sempre presente, e obsevava. A mudança de treinador para observador, como ele nos disse, permitiu-lhe avaliar melhor seus jogadores e seu desempenho. Como treinador, no gramado, você não vê tudo. Um observador regular, entretanto, pode divisar mudanças nos padrões de treinamento, sentir o nível de energia e o ritmo de trabalho.

A chave está em delegar a supervisão direta a outros e confiar que farão seu trabalho, deixando ao treinador observar de fato.

Ferguson: A observação é a parte final de minha estrutura de trabalho. Quando comecei como treinador, confiei em diversas premissas básicas: que eu podia jogar bem aquele jogo, que compreendia quais as habilidades técnicas necessárias para ter sucesso no mais alto nível, que podia treinar os jogadores e que tinha habilidade para tomar decisões. Uma tarde, em Aberdeen, tive uma conversa com meu treinador assistente, enquanto tomávamos um chá. Ele disse: “Não sei por que você me trouxe para cá”. Eu disse: “Do que você está falando?”. E ele respondeu: “Não faço nada. Trabalho aqui com a equipe jovem, mas estou aqui para assisti-lo com o treinamento e para ajudar na seleção dos jogadores. Esse é o trabalho do assistente de treinador. E um outro treinador completou: “Acho que ele está certo, patrão”, dizendo que eu poderia aproveitar para não estar sempre presente nos treinamentos. No início eu disse “Não, não, não”, mas, durante alguns dias, pensei no assunto, e então disse: “Certo, vou fazer uma tentativa. Sem promessas”. Lá no fundo, sabia que ele estava certo. Dessa forma, deleguei o treinamento a ele, e foi a melhor coisa que eu poderia ter feito.

Isso não tirou de mim o meu controle. Minha presença e habilidade de supervisão estiveram  sempre lá e o que você pode perceber apenas observando é inacreditavelmente valioso. Uma vez que saí da bolha, tornei-me mais atento a uma série de detalhes e meu nível de desempenho deu um salto qualitativo. Ver a mudança de hábitos de um jogador, ou uma queda brusca em seu entusiasmo, me permitiu uma abordagem mais profunda com ele. São problemas familiares? Estaria passando por um problema financeiro? Está cansado? Qual a sua disposição de humor? Às vezes, eu podia inclusive dizer que um jogador estava contundido ainda que pensasse que estava bem.

Não acho que muita gente perceba o valor da observação. Acabei vendo a observação como uma parte essencial de meu trabalho como treinador. A habilidade de ver as coisas é primordial — ou, mais especificamente, a habilidade de ver as coisas que você não esperava ver.

clique na imagem para ampliar

Nunca deixe de adaptar

No quarto de século que Ferguson passou no United, o mundo do futebol mudou dramaticamente, do aporte de investimento envolvido (com consequências positivas e negativas) à ciência por trás do que faz os jogadores jogarem melhor. Entretanto, a evidência da vontade de Ferguson na mudança está em toda a parte. Como me descreveu David Gill, Ferguson “demonstrou uma tremenda capacidade de adaptação conforme o jogo foi mudando. No meio da década de 1990, Ferguson tornou-se o primeiro treinador

a colocar em campo jogadores muito jovens na liga, relativamente sem prestígio — uma prática da League Cup —, prática que inicialmente causou indignação, mas que agora é comum entre clubes da Premier League (a primeira divisão, com os 20 melhores times do país). Ele também foi o primeiro a deixar quatro atacantes  passar uma temporada batalhando por duas posições em seu time, uma estratégia que muitos consideraram impraticável, mas mostrou ser a chave da maravilhosa temporada de 1998-1999, na qual o United ganhou o trio: o Premier League, a FA (Football Association) Cup e a Uefa (Union of European Football Associations) Champions League (Liga dos Campeões). Fora do campo, Ferguson expandiu grandemente seu staff de apoio e escolheu uma equipe de cientistas especialistas em esportes, para dar apoio aos treinadores.

Seguindo sugestões, ele instalou cabines de vitamina D no vestiário de modo a compensar a falta de luz solar em Manchester, e defendeu o uso de coletes equipados com sensores GPS, que permitem uma análise do desempenho em apenas 20 minutos depois de uma sessão de treinamento. Ferguson foi o primeiro treinador a contratar um optometrista para seus jogadores. O United contratou também um instrutor de ioga para trabalhar com os jogadores duas vezes por semana e, recentemente, lançou um centro médico de última geração em seu campo de treinamento para que todos os procedimentos cirúrgicos rápidos pudessem ser tratados no local, garantindo um nível de discrição impossível em um hospital público, onde os detalhes sobre a condição de um jogador são invariavelmente vazados para a imprensa.

Ferguson: Quando comecei, não havia agentes e, apesar de os jogos serem televisionados, a mídia não tratava os jogadores como estrelas de cinema e nem procuravam, constantemente, novas histórias sobre eles. Os estádios melhoraram, os campos estão em perfeitas condições agora, e a ciência do esporte tem uma forte influência sobre como nos preparamos para a temporada.

Investidores da Rússia, do Oriente Médio e de outras regiões despejaram um monte de dinheiro no setor e estão pressionando os dirigentes. E os jogadores têm levado uma vida mais protegida, são muito mais frágeis do que os jogadores de 25 anos atrás. Uma das coisas que fiz ao longo dos anos foi gerenciar a mudança. Acredito que você controla as alterações aceitando-as. Isso também significa ter confiança nas pessoas que contrata. Os membros da equipe de apoio são empregados, você tem que confiar no trabalho que fazem. Se você fica dizendo às pessoas o que fazer, não há nenhuma razão para contratá-las. A coisa mais importante é não estagnar.

Eu disse ao David Gill há alguns anos: “A única maneira pela qual podemos manter os jogadores no Manchester United é se tivermos o melhor campo de treinamento da Europa”. Foi quando demos o start no centro médico.  Ainda assim, não podemos ficar parados. A maioria das pessoas com meu histórico não quer mudar. Mas sempre senti que não podia me dar o luxo de não mudar. Temos que ser bem-sucedidos… Nós tivemos que ser bem-sucedidos, não havia outra opção para mim, e eu exploraria qualquer meio de melhorar. Continuei a trabalhar duro. Tratei cada sucesso como sendo o meu primeiro. Meu trabalho era para nos dar a melhor chance possível de vencer. Isso é o que me movia.

Anita Elberse é a professora Lincoln Filene of Business Administration na Harvard Business School e autora do blockbuster: Hit-making, Risk-taking, and the Big Business of Entertainment (Henry Holt, 2013).

Share with your friends









Submit