Sua empresa tem propósito? Você, como profissional, tem propósito? Tem pensado nisso? Ultimamente essa expressão está cada vez mais difundida no ambiente empresarial, como uma nova onda a transformar os negócios, e a maneira como as relações entre executivos e empresas são estabelecidas. Mais ainda, por trás dessa questão estaria um processo de transformação completa do próprio objetivo das empresas, e de seu papel em relação à sociedade.

Quem me conhece sabe que sempre fui cético com relação a modismos, em especial quando o assunto é gestão. Não que eu seja contra inovações, longe disso. Ocorre que, frequentemente, essas ditas “novas ideias” já foram consagradas pela teoria existente e são apresentadas com nova roupagem como grandes descobertas, o que nos obriga constantemente a separar aquilo que, de fato, é novo e transformador daquilo que não passa de uma reinterpretação do que já existe há muito tempo – muitas vezes de forma equivocada. Para mim, um dos exemplos mais sofisticados e marcantes neste sentido é a tão propalada “Estratégia do Oceano Azul”, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, que penso nada trazer de novo em relação à consagrada teoria de Estratégia Competitiva de Michael Porter (talvez seu mérito esteja apenas em, de certa forma, traduzi-las e torná-las mais palatáveis).

Voltando ao propósito, embora o conceito tenha ares de mais um modismo, a discussão me parece ser interessante não por trazer algo novo em si, mas por resgatar a essência do conceito de missão e estabelecer uma ponte entre várias teorias existentes sobre a finalidade das empresas.

 

A finalidade das empresas – duas teorias principais

A teoria econômica convive com duas principais linhas de pensamento a respeito da finalidade das empresas, que não são necessariamente conflitantes, mas são distintas na sua abordagem: a teoria de shareholders e a teoria de stakeholders. Se colocadas na perspectiva de longo prazo, principalmente à luz das atuais tendências da evolução de nossa sociedade, não vejo, na realidade, diferença entre elas. A questão central está em como os defensores de uma e de outra entendem que devam ser aplicados, na prática, os princípios trazidos por cada uma das teorias.

No início dos anos 2000, um excelente artigo da Sloan Management Review, do MIT, lançava um debate sobre as duas teorias econômicas da finalidade da empresa, à luz dos escândalos das grandes falências. Segundo ele, os defensores da teoria de stakeholders “farejavam sangue”. Afinal, estes grandes fracassos corporativos somente ocorreram porque, supostamente, suas práticas de gestão se baseavam na também fracassada teoria de shareholders — assim, voltadas unicamente para a maximização dos retornos dos acionistas das empresas. Consequentemente, a teoria que eles defendiam sairia vitoriosa. Mas, antes de mergulhar nesta conclusão, como o próprio artigo coloca, é preciso entender bem o que é e o que não é, de fato, preconizado por cada uma das teorias.

 

Teoria de shareholders – foco na riqueza do acionista

Formalmente proposta por Milton Friedman, Nobel de economia em 1976, a teoria de shareholders parte do conceito de que “existe uma, e somente uma, responsabilidade social de um negócio: usar seus recursos para desempenhar atividades que aumentem seus lucros, dentro de regras do jogo, ou seja, através de competição aberta e livre, sem recorrer a trapaças ou fraudes”. Sendo assim, gestores devem ser contratados com a obrigação legal e moral de defender prioritariamente os interesses dos acionistas da organização.

Mais recentemente, duas novas linhas de pensamento importantes complementaram a teoria de shareholders: a economia dos custos de transação (TCE, na sigla em inglês) e a teoria de principal-agente. Ambas dizem respeito aos mecanismos para garantir comportamentos que maximizem a eficiência da empresa, especialmente pelo alinhamento de interesses e do monitoramento das atividades dos gestores. Essas novas linhas de pensamento surgiram nos anos 1970, e servem de base para praticamente todos os processos de governança corporativa que estão em vigor atualmente. Partem do princípio de que é da natureza humana priorizar interesses próprios, portanto focam em mecanismos que permitam monitorar o comportamento e ações dos gestores e, ao mesmo tempo, criar incentivos para que seus interesses sejam alinhados com os interesses dos acionistas (neste caso, criar riqueza maximizando lucros e aumentando o valor da empresa).

Entretanto, uma questão essencial a ser compreendida é que a teoria de shareholders não preconiza que a empresa deva perseguir o máximo lucro, a qualquer preço, de imediato, não importando o que ela faça para consegui-lo. Esta é uma distorção que aparentemente decorre tanto da interpretação equivocada de o que é maximizar a eficiência da empresa, como da prática generalizada de se focar prioritariamente nos resultados de curto prazo, muitas vezes comprometendo o desempenho futuro da empresa. Assim, a aplicação prática da teoria de shareholders parece ter como grande desafio fazer valer o interesse próprio esclarecido.

 

Teoria de stakeholders – foco nos interesses da sociedade

A ideia de que uma empresa deve ter um papel mais abrangente e responsabilidades perante outros interessados além de seus proprietários ou acionistas é mais recente. Embora, na essência, haja diferenças relevantes, a teoria de stakeholders não se opõe à teoria de shareholders, como pode parecer. Na realidade, assim como esta última, ela se preocupa com os melhores interesses da empresa. A diferença está justamente em como defender e atender estes interesses.

Duas teorias mais recentes, relacionadas à de stakeholders, são a stewardship theory (algo como “teoria do administrador”) e a teoria do capital social. A stewardship theory se opõe à teoria de principal-agente, ao assumir que indivíduos podem colocar interesses de terceiros, incluindo os da empresa, acima de seus próprios interesses. A teoria do capital social, que tem como principal defensor Sumantra Goshal, propõe que é possível que os diferentes atores em uma organização apresentem comportamentos voltados à cooperação e à criação de valor para a empresa, independentemente de mecanismos de monitoramento e de incentivos. Em síntese, enquanto a teoria de principal-agente foca no potencial de conflito entre proprietários e executivos, a teoria do capital social foca no potencial de cooperação entre colaboradores e acionistas, e no círculo virtuoso que este tipo de relação pode gerar ao se ter como objetivo principal o benefício da organização como um todo. Por trás desta cooperação está a busca de recompensas pessoais que vão além de benefícios financeiros, como sentimento de realização, satisfação pessoal, orgulho de pertencer, defesa de uma causa, entre outras.

 

Estudos mais recentes

Os mais novos estudos relacionados ao papel das empresas foram desenvolvidos por Michael Porter e outros autores, a partir de 2006. O conceito de responsabilidade social corporativa remonta aos anos 1960, mas em 2006, Michael Porter e Mark Kramer, ambos de Harvard, publicaram seu premiado artigo “Estratégia e sociedade”, na Harvard Business Review, através do qual procuraram organizar este conceito relacionando-o à estratégia competitiva das empresas, de modo a criar um alinhamento entre ambos. Para eles, a principal crítica que as iniciativas voltadas à responsabilidade social de empresas mereciam era a de que estavam de tal forma desconectadas das atividades centrais do negócio, que acabavam por obscurecer as verdadeiras oportunidades de geração de valor para a sociedade que a empresa poderia oferecer. Partindo da premissa de que a empresa efetivamente estará cumprindo seu papel na sociedade ao “fazer bem, fazendo o bem” (doing well by doing good), garantindo que práticas corretas e socialmente responsáveis estejam presentes em cada etapa de sua cadeia de valor, incluindo fornecedores, suas próprias unidades e até mesmo seus clientes, e ao mesmo tempo fazendo isto de forma absolutamente alinhada à sua estratégia competitiva, Porter e Kramer trouxeram uma nova e consistente perspectiva para os debates sobre o verdadeiro papel das empresas.

criação de valor compartilhado (CSV), proposta por Porter e Kramer em seu artigo “Criando valor compartilhado”, publicado na edição de janeiro de 2011 também na HBRBR, procura estender o conceito de CSR. Embora parta do mesmo princípio de “fazer bem, fazendo o bem”, enquanto a CSR tem como ênfase a responsabilidade, a CSV enfatiza a criação de valor. A principal premissa para a criação de valor compartilhado proposta por Porter e Kramer é a de que a competitividade de uma empresa e a saúde social das comunidades ao seu redor são mutuamente dependentes. Inúmeros são os exemplos de sucesso de iniciativas para o fortalecimento de comunidades que trouxeram crescimento dos negócios para empresas, especialmente em regiões menos desenvolvidas — um exemplo sendo o trabalho realizado pela Nestlé na Índia. Portanto, Porter e Kramer propõem a ideia ousada de que cabe às empresas dar o tom de um “novo capitalismo”, que poderá promover o desenvolvimento econômico e social e iniciar uma nova era de prosperidade global.

 

Valor da empresa e a relação com sua finalidade

Enquanto há muita controvérsia sobre a finalidade das empresas e seu papel na sociedade, pouca divergência ocorre com relação ao que define seu valor econômico. A teoria de finanças corporativas define que o valor de uma empresa é determinado pelo valor presente de seus resultados futuros. Há muitos debates sobre a eficácia de diferentes métodos de cálculo, e diversas incertezas no processo de estimação desses valores, uma vez que praticamente todas as variáveis levadas em consideração têm que ser definidas a partir de expectativas atuais em cenários em constante mutação, mas o conceito é sólido: a empresa vale aquilo que deverá gerar de fluxos de caixa líquidos no futuro.

Este conceito é fundamental. Quanto mais valorizada a empresa, maiores são as perspectivas de crescimento, maior é sua reputação, maior é a facilidade de obtenção de recursos para investimentos e, via de regra, maiores são as perspectivas de carreira para seus colaboradores. Quanto mais empresas valorizadas e prósperas, maior é a geração de empregos e maior é o crescimento e desenvolvimento do país.

Como, então, interpretar as duas teorias sobre a finalidade da empresa à luz da definição de seu valor? Como estabelecer a conexão? É exatamente ao analisar essa questão que vejo as teorias de shareholders e de stakeholders convergirem quando são corretamente interpretadas – elas não têm qualquer conflito entre si.

Conforme vimos anteriormente, em nenhum momento a teoria  de shareholders determina que a empresa deva maximizar resultados de curto prazo, sacrificando o longo prazo. E, da mesma forma, em nenhum momento a teoria de stakeholders propõe que a empresa abra mão de seus resultados para destinar recursos à sociedade ou às partes nela interessadas, de forma desconectada de seus negócios. O grande problema reside na forma como acionistas, gestores, consultores, legisladores, governos e outros grupos interpretam a aplicação dessas teorias.

É fato que há leis e mecanismos de mercado, principalmente nos Estados Unidos, que podem induzir executivos a priorizar o curto prazo. Lucros trimestrais insatisfatórios normalmente acionam diversos sinais de alerta no mercado financeiro, principalmente no caso de empresas listadas em bolsas de valores, o que gera enorme pressão sobre seus gestores para que dediquem toda sua energia a buscar resultados imediatos. Com isto, é comum que decisões importantes de investimentos e de direcionamento estratégico acabem sendo tratadas sem a atenção adequada, algo perigoso a qualquer tempo, mas especialmente sensível no contexto atual de mudanças aceleradas no ambiente de negócios, e mesmo na sociedade como um todo. Inúmeros são os exemplos de empresas e de indústrias inteiras que deixaram de existir, ou que perderam incríveis oportunidades de negócios que estavam à sua disposição, porque o foco no curto prazo as fez míopes ao tomar decisões.

 

A ponte e a era da transparência total

Em tempos de informação instantânea e de redes sociais globais, não há mais espaço para indivíduos e empresas adotarem práticas nocivas à sociedade, sem que estas venham a público mais cedo ou mais tarde. Fazer o certo deixa de ser apenas uma questão de consciência. Hoje, fazer o certo passou a ser uma questão de conveniência e até mesmo de sobrevivência. Cada vez mais, é importante compreender o impacto que nossas ações como indivíduos e como empresas trazem para a sociedade. É por essa tomada de consciência que se fala tanto de propósito atualmente.

Empresas continuarão a ser criadas e geridas tendo como objetivo primeiro gerar riqueza para empreendedores e investidores. Este é o grande propulsor do desenvolvimento econômico e social. Mas a geração de riqueza só será possível se as práticas adotadas valorizarem a visão de longo prazo e estiverem alinhadas com o princípio do interesse próprio esclarecido (ou “iluminado”) de Adam Smith, não porque ele miraculosamente tenha passado a fazer parte da natureza humana, mas porque assim impõem os novos tempos

O conceito de propósito (ou de missão, para os que, como eu, assim preferirem) é a ponte que une as teorias de shareholders e stakeholders. Demonstra que ambas não passam de faces diferentes de uma mesma moeda. O valor da empresa é determinado por sua capacidade de gerar resultados para seus acionistas. Essa geração de resultados somente será maximizada se a empresa adotar condutas que a tornem respeitada e admirada pela sociedade no longo prazo. Mais ainda, que faça aqueles que nela trabalham orgulhosos, engajados e com um sentido claro de propósito, não apenas de suas carreiras individuais, mas da organização como um todo. E, se o propósito é a ponte, o pilar fundamental que a sustenta é a transparência total imposta pela nova ordem social.

Sendo assim, não há mais espaço para as empresas adotarem práticas que desconsiderem seus impactos sobre a sociedade de forma abrangente. Ao mesmo tempo, nunca foi tão perigoso focar apenas nos resultados de curto prazo. Caso sigam por esse caminho, na primeira situação a sociedade, e especialmente seus clientes, não as perdoarão. E, nesta última, caberá à transformação acelerada do ambiente de negócios ser implacável.


MarcosMarcos Braga é ex-presidente da HSM do Brasil e sócio da Stratica Consultoria em Gestão Empresarial, e especialista em gestão e liderança.

 

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