Quando uma organização enfrenta grandes dificuldades, a prescrição costuma ser tentar consertar a cultura. Foi o que muitos aconselharam a General Motors (GM) após a crise de recall em 2014 — desde então, a CEO Mary Barra tem apostado na criação de “um ambiente propício” para promover a responsabilidade e evitar futuros problemas. Especialistas de todos os lugares indicaram a mesma saída quando veio à tona que o U.S. Department of Veterans Affairs (VA), considerado por investigadores federais um órgão extremamente burocrático, deixava veteranos na fila de espera durante meses, mesmo em casos críticos de saúde. A reforma na cultura foi sugerida também como solução para controlar o uso excessivo da força nos departamentos de polícia, comportamentos antiéticos em bancos e todo tipo de dificuldade organizacional que se possa imaginar. Todos os olhos costumam se voltar para o clima organizacional como a causa e como a cura.

Mas os líderes corporativos que entrevistamos (atuais e ex-presidentes que conduziram grandes transformações com sucesso) garantem que a cultura não é algo que se possa “consertar”. Em vez disso, de acordo com a experiência deles, a mudança de hábitos e crenças de uma empresa é o resultado da implantação de novos processos e novas estruturas para enfrentar desafios, como refazer uma estratégia ou um modelo ultrapassado de negócio. A cultura evolui de acordo com o andamento desse importante trabalho.

Embora essa ideia contrarie a sabedoria corrente sobre como mudar as coisas na GM, no VA e em tantos outros lugares, faz sentido do ponto de vista intuitivo encarar a cultura como um resultado — e não como causa ou algo que precise ser corrigido. Organizações são sistemas complexos com muitos efeitos em cascata. Reestruturar práticas fundamentais tende a conduzir a novos valores e comportamentos. Assim, os funcionários têm a chance de ver, de outra perspectiva, suas contribuições para a sociedade como um todo. Isso aconteceu na Ecolab quando o CEO Doug Baker permitiu que funcionários das linhas de frente tomassem mais decisões no intuito de fortalecer a relação com o cliente. Assim, os empregados tendem a se opor menos aos executivos seniores — foi o que ocorreu com os funcionários da Northwest depois que o CEO Richard Anderson, da Delta Air Lines, adquiriu a companhia e fez a integração dos empregados considerando suas necessidades do dia a dia.

Os líderes com quem conversamos adotaram abordagens distintas para diferentes fins. Por exemplo, Alan Mulally trabalhou para romper as barreiras entre as unidades da Ford, enquanto Dan Vasella investiu na descentralização para liberar energia criativa na Novartis. Mas, em todos os casos, quando os líderes optaram por utilizar ferramentas, como direito de decisão, avaliação de desempenho e sistemas de recompensa para enfrentar desafios de negócios específicos, a cultura organizacional evoluiu de maneira interessante como resultado, o que reforçou a nova orientação.

Revisitar a história desses líderes permite uma compreensão mais rica da transformação corporativa e do papel da cultura nesse processo. Compartilhamos destaques das nossas conversas aqui. A maioria das histórias envolve alguns aspectos da integração no processo de fusão, uma das transições mais difíceis de gerir para as empresas. E todos os entrevistados revelam, em uma grande variedade de configurações, que a cultura não é um destino final. Ela se transforma juntamente com o ambiente e os objetivos competitivos da organização. De fato, é mais um local de desembarque temporário, onde a empresa deverá estar, naquele momento, se as alavancas adequadas de gestão forem puxadas.


DOUG BAKER
Assumiu como CEO da Ecolab, empresa de produtos de limpeza industrial, em 2004. Na época, a receita da empresa era de US$ 4 bilhões. Ele decidiu triplicar esse número, uma meta bastante audaciosa. Em 2014, Baker havia feito aproximadamente 50 aquisições — dentre as mais notáveis, a da Nalco, empresa de tratamento de água com sede em Naperville, Illinois. As vendas tinham crescido para US$ 14 bilhões e a força de trabalho mais do que duplicado.

As aquisições permitiram que a Ecolab oferecesse aos seus clientes um conjunto mais diversificado de produtos e serviços relacionados a limpeza. Mas a complexidade crescia a cada nova aquisição. As camadas organizacionais se multiplicavam e os gerentes se isolavam em diferentes escritórios e unidades. Os que tomavam as decisões-chave gastavam cada vez menos tempo na interação com os clientes e uns com os outros. A burocracia em expansão corroía a cultura centrada no cliente e começava a prejudicar o negócio.

Baker queria restaurar o foco no consumidor como uma força central da Ecolab. O modelo da empresa era fornecer avaliações e treinamento no local para os clientes e construir portfólios personalizados de produtos e serviços com base nas visitas aos clientes. Muitos consumidores trabalhavam com a empresa havia anos, por isso era essencial fortalecer essas relações.

Baker acreditava que a resposta era incentivar as tomadas de decisão na linha de frente treinando cuidadosamente os funcionários mais próximos aos consumidores. Quanto mais os empregados aprendiam sobre os produtos e serviços fornecidos pela empresa, mais bem equipados ficavam para descobrir por conta própria as soluções que atendiam às necessidades dos clientes.

Pode parecer arriscado delegar decisões, mas Baker descobriu que os problemas eram percebidos e resolvidos mais rápido dessa forma. Eventualmente, os gestores começaram a relaxar e confiar mais nos funcionários — uma grande mudança cultural. Levou tempo para treinar os empregados. Foram necessários ajustes e avaliações constantes enquanto as preferências dos consumidores e a dinâmica dos negócios mudavam. Mas, em última análise, atribuir responsabilidades à linha de frente permitiu à Ecolab permanecer conectada com seus clientes.

Baker também enfatizou a importância da meritocracia para motivar os funcionários a realizar os objetivos do negócio. “As pessoas percebem quem é promovido”, diz. Aumentos e outras recompensas eram utilizados para sinalizar o tipo de comportamento valorizado na empresa. Baker percebeu que o reconhecimento público importava mais do que incentivos financeiros ao longo do tempo. “Como você elogia seus funcionários? O que parabeniza? De que maneira favorece o reconhecimento entre pares? O bônus é importante, claro, mas deve ser entregue no privado”, ressalta. Ele conversou com os gestores que não só delegavam decisões para os funcionários que interagiam com os clientes como também os encorajavam a assumir a liderança quando mostravam iniciativa.

Isso era ainda mais essencial para as organizações menores que a Ecolab havia adquirido, como várias empresas privadas cujo estilo de gestão era “papai sabe tudo”, ou seja, cujos fundadores dão ordens e as pessoas obedecem. Apesar de isso funcionar em pequenas organizações, impedia o crescimento da Ecolab e a colaboração entre suas divisões.

Os funcionários da linha de frente eram recompensados por manter o relacionamento com os clientes e entre si. Assim, uma cultura de autonomia surgia. (Isso liberou tempo para gestores seniores, permitindo-lhes se concentrar em questões mais amplas.) Os empregados começaram a se sentir mais seguros e, com isso, passaram a ter mais confiança na empresa e a enxergar o trabalho e a missão (tornar o mundo mais limpo, seguro e saudável) como uma contribuição real para a sociedade. Dessa perspectiva ampliada, tinham a chance de ver em primeira mão como podiam colaborar com a qualidade de vida dos consumidores. No entanto, as mudanças levaram tempo. Cada aquisição exigia um novo processo.

“Quando compramos um negócio, existe um período de adaptação, que não é imediato”, diz Baker. “As relações demandam tempo”.


RICHARD ANDERSON
Logo depois que se tornou CEO da Delta Air Lines, Richard Anderson supervisionou, em 2008, a aquisição da Northwest Mutual, que criou a maior companhia aérea do mundo, com aproximadamente 70 mil empregados. Na época, ambas as empresas emergiam de uma concordata e entravam em uma grande recessão do transporte aéreo.

Ao contrário de Baker, que não apressou a integração pós-fusão, Anderson sentiu que a aquisição exigia força e velocidade. Ele não tinha nem tempo nem inclinação para tentar troca de favores. “Não existe fusão de iguais”, afirma. “Tomamos todas as rédeas. A base seria em Atlanta, se chamaria Delta, e não haveria nenhuma marca conjunta. Foi bem ditatorial”.

Para integrar sistemas, processos e pessoas rapidamente em um setor altamente complexo, Anderson precisou capacitar os que estavam ao seu redor para liderar. Ele acredita firmemente na ideia de ter um presidente não executivo, que supervisiona agendas e processos do conselho, e um presidente independente, que administra ofertas de forma autônoma. “O presidente e eu temos a mesma autoridade, assim podemos fazer o dobro”, diz Anderson. “Ele pode lidar com a transação da Virgin Atlantic enquanto estou na China tentando fechar um acordo com dois parceiros chineses.” Anderson delegou bastante responsabilidade também ao diretor de operações e de marketing.

Ele já havia trabalhado como CEO da Northwest por três anos e meio, por isso tinha uma visão privilegiada da empresa e sabia dos grandes obstáculos que iria encontrar por lá. A Northwest era fortemente sindicalizada, o que, na sua opinião, reforçava a dinâmica de disputa entre empregados e administradores, além de dificultar a comunicação entre os dois grupos. A gerência convocava os sindicatos para compreender melhor as necessidades dos funcionários em vez de interagir com eles diretamente. Administradores e empregados tinham um intermediário, o que consumia mais tempo para tratar as questões.

Por isso, uma parte essencial dessa integração rápida (considerando que Anderson havia definido claramente que a Delta estava no comando) foi construir relações sólidas com os empregados. Assim, ele procurou maneiras de satisfazê-los e motivá-los a estar a serviço da empresa e dos clientes. E decidiu se concentrar em atender às necessidades deles, tanto profissionais como pessoais. A Delta ofereceu excelente treinamento, horários flexíveis, aeronaves bem equipadas e de primeira linha e bons hotéis para a tripulação. Os custos eram relativamente baixos, principalmente em comparação com o combustível — e valeram a pena: ajudaram a reforçar a lealdade e a confiança.

Compensar bem os empregados fez muita diferença — motivou o desempenho. “Você quer que sejam produtivos, trabalhem bastante e façam as coisas da melhor forma”, diz Anderson. “Mas em troca você tem de oferecer um sistema de benefício e de remuneração realmente suficiente”. A Delta destinava por ano 10% dos seus lucros (antes de impostos e da remuneração de administradores) para bonificação dos funcionários. Um ano após a fusão, a companhia aérea decidiu investir 15% do capital da empresa em um plano de ações (Esop, na sigla em inglês) para pilotos, tripulações de voo e equipe de suporte e de solo. A compensação mais elevada indicava que a gestão se preocupava com os empregados, o que alimentava ainda mais a cultura de confiança.

Ele também reconheceu que os funcionários têm necessidades específicas. Considere quem trabalha com equipamentos no segundo turno. “Está 10 graus abaixo de zero, e com nevasca, agora de manhã em Mineápolis, e eles têm de fazer seu trabalho”, diz Anderson. “Precisam subir no carro de degelo, tirar a neve da aeronave e passar pelo portão”.

A aposta de Anderson de atender às necessidades dos empregados parece ter transformado a preocupante dinâmica “nós contra a gestão”. Dois anos depois que assumiu o cargo de CEO, os trabalhadores votaram pela dispensa dos sindicatos (exceto os pilotos, que ganham influência do setor por fazer parte de um sindicato, o que os deixa em pé de igualdade com os seus pares em outras companhias aéreas). Hoje a Delta é a única grande empresa aérea fora do Oriente Médio que permanece pouquíssimo sindicalizada.

Quanto mais felizes estão os funcionários, mais tempo querem ficar. A cultura de carreira ficou ainda mais forte, o que Anderson enxerga como algo positivo. “Temos diversos empregados de 40 ou 45 anos na organização, de segunda ou terceira geração”, diz ele. “Não temos regras em relação ao nepotismo, porque gosto que indivíduos da mesma família trabalhem aqui”. Sua filosofia é que ter parentes de funcionários na Delta tende a aumentar a fidelidade. As pessoas contratadas já chegam com certa compreensão e visão positiva de como a empresa opera.


ALAN MULALLY

Quando ele assumiu o comando da Ford, em 2006, a empresa estava à beira da falência e tinha perdido quase 25% de sua cota de mercado desde 1990. Mas a experiência de gerir a Boeing durante um duro período de declínio permitiu que aprendesse a tomar decisões difíceis e agir decisivamente durante uma crise. Em sua primeira reunião financeira na Ford, ele percebeu que a organização tinha apenas alguns meses até que ficasse sem dinheiro. Mulally inverteu o curso da empresa: no momento em que saiu, em 2014, a Ford relatava lucros por cinco anos seguidos e o preço das ações havia saltado significativamente.

Contudo, o desafio que enfrentou não foi apenas financeiro. Para restabelecer a empresa, ele decidiu levar a equipe de gestão a trabalhar de forma mais colaborativa. Agressividade e crueldade eram notórias entre os funcionários. Executivos de diferentes unidades escondiam informações uns dos outros. Mulally afirma que, quando assumiu, a Ford era como um “grupo de empresas separadas”. As unidades produziam diferentes carros, direcionados a mercados distintos, e operavam de forma independente — isso reforçava uma mentalidade defensiva e gerava enorme desperdício.

Com base em sua experiência na Boeing, Mulally instituiu reuniões periódicas em que executivos de vários níveis se reuniam para compartilhar atualizações de suas unidades. Eles usaram um sistema de cores (verde para adequado, amarelo para cautela e vermelho para problema) para avaliar o desempenho global da Ford em diversas iniciativas, de forma rápida e holística.

No auge das dificuldades da empresa, o grupo se reunia diariamente. Mulally esperava que as reuniões pudessem ajudar a identificar problemas antes de se tornarem irreversíveis e incentivar executivos a compartilhar ideias e apoiar uns aos outros. Ele queria também promover a responsabilidade pessoal. Os gerentes tinham de explicar os contratempos que enfrentavam e o progresso que faziam.

Mulally lançou a “One Ford”, estratégia para integrar unidades da Ford em todo o mundo, permitindo que a empresa evitasse desperdícios e adiantasse processos. Ele selecionou chefes globais para a fabricação, o marketing e o desenvolvimento de produtos para liderar a colaboração internacional e simplificar as operações.

Todos os executivos trabalhavam abertamente, em equipe. Assim, Mulally pôde identificar mais facilmente as marcas de baixo desempenho. Ele vendeu várias marcas de veículos de luxo da Ford para se concentrar na produção de carros menores e eficientes em termos energéticos, como o Fiesta e o Focus, que tinham potencial para expandir. A Ford voltou à sua missão original de produzir automóveis de qualidade para as massas.

No início, os executivos tinham receio de falar sobre os problemas, temiam que os colegas criticassem qualquer sinal de vulnerabilidade. Nas primeiras reuniões, todas as cartas eram verdes, mas Mulally questionava: “Perdemos bilhões no ano passado e vocês me dizem que não há problema?”. Aos poucos, alguns corajosos começaram a falar e ser elogiados pela franqueza. (Um deles foi Mark Fields, mais tarde sucessor de Mulally como CEO.) Com o tempo, as pessoas perceberam que falar abertamente permitia trabalhar em conjunto e encontrar soluções mais rapidamente. Além disso, os gráficos refletiam o que realmente acontecia nas unidades.


DAN VASELLA

Depois que orquestrou a fusão entre a Sandoz e Ciba-Geigy, em 1996, ele foi nomeado presidente executivo da empresa recém-formada, a Novartis. Ela se tornou a maior fabricante de produtos farmacêuticos do mundo.

Para atender a uma ampla gama de necessidades dos clientes — e separar melhor a empresa — Vasella conduziu a mudança de um negócio com base na prescrição de drogas para um portfólio diversificado de produtos de saúde. Esta grande transformação exigiu uma organização muito mais complexa.

O primeiro passo de Vasella foi esclarecer o propósito para quem estava no topo. Ele teve diversas discussões iniciais com um pequeno grupo de gestores seniores para estabelecer a visão e os objetivos da organização. O propósito principal (“descobrir, desenvolver e levar aos pacientes os melhores medicamentos continuamente”) casou com o desafio de ampliar a oferta da empresa. Para chegar a isso, Vasella decidiu aumentar os gastos com pesquisa e desenvolvimento durante o seu mandato.

Nesses encontros, ele falava abertamente sobre as suas expectativas em relação aos funcionários. Para começar, precisavam ser flexíveis. Considerando uma empresa em crescimento que desenvolvia novos medicamentos, a Novartis iria enfrentar desafios que dificilmente alguém poderia antecipar. A equipe teria de se adaptar às dificuldades que surgissem. E se comprometer e agir de acordo com os interesses dos clientes.

Para isso, Vasella definiu métricas claras para medir o desempenho e garantir a qualidade da crescente diversidade de unidades da organização e dos grupos de produtos. A Novartis estava em expansão. Ele sabia que mais pessoas precisavam assumir o comando. Um sistema adequado de gestão de desempenho ajudaria a manter os empregados focados no essencial. “Você também precisa deixar claro o que não vai tolerar”, diz ele. “Não vou permitir suborno. Não vou tolerar confusões internamente.”

Vasella acredita que a colaboração e o alinhamento entre as divisões não devem ser forçados em uma empresa em crescimento. Por isso, decidiu descentralizar a tomada de decisão e capacitar as pessoas para fazer o melhor em benefício de suas próprias unidades. Ele sentiu que isso permitiu que as equipes se movessem mais rapidamente e pensassem e agissem de forma mais criativa.

“Minha visão era me concentrar no lado de fora — na concorrência e nos clientes”, diz ele. “Não se sinta inibido nem desacelere só porque acha que está sendo colaborativo com quem não vai interferir nos resultados.”

Depois que as novas práticas foram implantadas, os funcionários da Novartis se tornaram mais eficientes e centrados no cliente. “Primeiro é preciso entregar aos consumidores o que esperam (melhores medicamentos e vacinas)”, diz Vasella, “e, depois, pedir um retorno deles.” Com cada mudança organizacional que fez, ele percebeu que a cultura da empresa começava a coincidir com a visão que tinha esboçado em seus primeiros encontros com os executivos seniores.
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Jay W. Lorsch ocupa a cátedra Louis E. Kirstein de relações humanas da Harvard Business School. Emily McTague é pesquisadora associada da Harvard Business School.

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