Cada vez mais, executivos e empresas são desafiados a beneficiar a sociedade e a proteger o meio ambiente atuando local ou internacionalmente. No entanto, costuma ser mais fácil falar que fazer. Se antes bastava divulgar as atividades filantrópicas e criar a área de responsabilidade social, hoje as necessidades sociais e ambientais devem ser percebidas como uma oportunidade de mudança, proatividade e assunção de risco. É a isso que chamamos “estratégia responsável”. Em primeiro lugar, contribuir estrategicamente para a sociedade ou para o meio ambiente requer “pensamento fora da caixa” e habilidade de perceber as demandas de diversos stakeholders. Internamente, respostas a essas necessidades dificilmente surgirão dentro das tradicionais estruturas de silos. É preciso pensar em soluções integradas que cruzem as fronteiras internas da empresa.

A estratégia responsável permite às empresas ver a esfera socioambiental como um indutor de mudança para seu negócio. Outra característica está relacionada à proatividade da empresa em atender às necessidades sociais e ambientais. Estratégia responsável significa que essas necessidades são percebidas como uma oportunidade de diferenciação, cabendo à própria empresa tentar conduzir as questões mais promissoras em vez de seguir outros atores do setor. E tão importante quanto tudo isso, a, estratégia responsável cria um alto nível de incerteza. Essa incerteza é particularmente maior quando a esfera social e a ambiental se tornam mais complexas que os mercados tradicionais. Em outras palavras, estratégia responsável significa que as empresas estão dispostas a assumir um risco empresarial significativo.

Uma quantidade crescente de pesquisas e de exemplos práticos bem-sucedidos mostra que atender às necessidades sociais e ambientais pode ser vantajoso para os negócios. Tendo em mente a noção de criar valor compartilhado, Michael E.Porter e Mark R. Kramer (HBRBR, janeiro de 2011) defendem, por exemplo, que melhorar as condições sociais e ambientais ao longo de toda a cadeia de suprimentos pode garantir, no longo prazo, a disponibilidade dos inputs necessários. Outros argumentam que as necessidades sociais e ambientais podem ser uma fonte de inovação. Como resposta, as empresas devem desenvolver novos produtos ou modelos de negócio. Podemos então resumir que a estratégia responsável pode levar a dois tipos diferentes de iniciativa:

  1. a) a otimização dos produtos e processos de uma empresa para aprimorar sua tripla linha final de resultados no balancete (isto é, pessoas, planeta e lucros)
  2. b) a renovação de produtos ou modelos de negócio para satisfazer necessidades socioambientais e desenvolver novas oportunidades de crescimento.

Como consequência, no Relatório de Pesquisa e Estudo Executivo Global de Sustentabilidade & Inovação de 2012, a Sloan Management Review e o Boston Consulting Group descobriram que iniciativas estratégicas responsáveis “se enquadram num amplo espectro – desde fazer as coisas de forma diferente (isto é, otimização) até fazer coisas completamente diferentes (isto é, renovação) ”. No entanto, muitas pesquisas focam nas vantagens das iniciativas da otimização ou da renovação, mas não comparam nem destacam seus efeitos. Por isso ainda sabemos muito pouco sobre se as iniciativas de otimização e renovação são o que há de mais adequado para conferir vantagem competitiva a uma empresa.

Essa questão é vital para as pequenas e médias empresas (PMEs), que costumam estar profundamente entrosadas nas comunidades vizinhas, mas, com frequência, enfrentam mercados altamente competitivos. Por isso, enquanto houver uma forte pressão para adotar uma estratégia responsável, as PMEs só terão condições de adotá-la no longo prazo se isso contribuir para sua vantagem competitiva. A questão tem implicações importantes também para as grandes multinacionais, que precisam enfrentar vários stakeholders sensíveis à pegada social e ambiental da empresa. Enquanto isso, acionistas e mercados financeiros continuam céticos quanto a atribuir valor às iniciativas socialmente responsáveis. Na pesquisa com CEOs realizada pela Accenture em 2013, os respondentes consideraram a falta de vínculo entre essas iniciativas e o valor do negócio como um dos três principais obstáculos à implementação de uma abordagem estratégica integrada das questões sociais, ambientais e de governança corporativa.

Para saber mais sobre se, e por meio de que iniciativas, a estratégia responsável contribui para a vantagem competitiva da empresa, realizamos um projeto de pesquisa em várias etapas e com várias metodologias no Center for Organizational Excellence das universidades de Genebra e de São Galo, na Suíça. Nosso propósito era responder a duas questões. Primeiro, realizamos um estudo quantitativo para medir como a estratégia responsável, a otimização resultante e as iniciativas de renovação contribuem para a vantagem competitiva. Depois, estudamos dados qualitativos de corporações internacionais para identificar práticas concretas de estratégia responsável.

Medindo o efeito da estratégia responsável no desempenho.

Inicialmente, coletamos dados de 88 CEOs de PMEs da indústria manufatureira alemã em 2014. Indagamos sobre:

  1. a) grau de estratégia responsável (em termos de mudança, proatividade e capacidade de assumir riscos);
  2. b) iniciativas estratégicas (em termos de otimização e renovação de produtos e modelos de negócio); e
  3. c) desempenho econômico no curto, médio e longo prazo (em termos de produtividade, lucratividade, crescimento de vendas e desempenho geral em relação à concorrência). Todas essas questões foram respondidas baseadas numa escala Likert de sete pontos. Em um terço das empresas, obtivemos respostas de um segundo respondente para validar a confiabilidade de nossos dados.

A análise desses dados permitiu que obtivéssemos vários insights. E o mais importante: as análises estatísticas mostraram que a estratégia responsável tem um efeito significativamente positivo no desempenho econômico. Além disso, esse efeito é completamente mediado pela combinação de otimização e iniciativas de renovação. Em outras palavras, a estratégia responsável contribui para a vantagem competitiva, mas somente se for implementada pela otimização e pela renovação de produtos ou modelos de negócio.

Para explicar melhor como a estratégia responsável resulta em desempenho acima da média, fizemos uma segunda rodada de análises mais exploratórias. Agrupamos as empresas de nossa amostra de acordo com seu nível de otimização e renovação, o que resultou numa matriz 2×2. Para cada quadrante da matriz, calculamos a média do bom e do mau desempenho econômico de empresas com alto nível de estratégia responsável em relação àquelas com baixo nível de estratégia. (Ver quadro…..) Em média, as empresas com alto nível de estratégia responsável tinham desempenho 7,75% superior às demais, o que está de acordo com nossa análise estatística. E em conformidade com nossos resultados estatísticos, as empresas que adotaram simultaneamente forte otimização e iniciativas de renovação mostraram o mais alto desempenho acima da média.

As empresas com alto nível de estratégia responsável tiveram desempenho, em média, 11% melhor (quadrante superior direito. Curiosamente, essas empresas que implementaram sua estratégia responsável principalmente por meio da otimização (quadrante superior esquerdo) ou por renovação (quadrante inferior direito) apresentaram diferença de desempenho médio muito pequena ou até negativa em comparação com as demais.

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Como a estratégia responsável opera na prática?

Baseados nesses insights, queríamos entender melhor como a implementação da estratégia responsável por meio da otimização e/ou de iniciativas de renovação opera na prática e como afeta a vantagem competitiva. Nosso objetivo era também obter insights qualitativos mais profundos em corporações líderes que tinham se destacado por adotar estratégias responsáveis. Partindo de nossos resultados quantitativos, selecionamos empresas de cada quadrante da matriz. Então conversamos longamente com vários tomadores de decisão dessas empresas para entender por que a estratégia responsável compensava em alguns casos, mas em outros não. O insight mais importante é que as empresas mais bem-sucedidas criavam efeitos sinergéticos entre a otimização e a renovação, o que consequentemente sobrecarregava os custos relacionados à estratégia responsável.

Em primeiro lugar, as empresas que incorporam a responsabilidade social e ambiental em sua estratégia, mas não a implementam nos negócios por meio de forte otimização ou esforços de renovação têm, em média, desempenho superior ao de suas congêneres. Embora isso seja contraintuitivo de início, é um sinal de que a estratégia responsável tem, em si, um efeito positivo. Isso pode ser explicado pelo fato de que as empresas que incorporam as necessidades sociais e ambientais em sua estratégia de negócios enviam uma poderosa mensagem aos seus stakeholders, antes mesmo que eles tomem medidas concretas. Estes podem, então, contribuir, direta ou indiretamente, para a vantagem competitiva. Encontramos várias referências a esses efeitos em nossas entrevistas.

A estratégia responsável pode, por exemplo, aumentar a motivação dos funcionários, oferecendo um propósito maior para seu trabalho. Os gestores perceberam que isso tornou os funcionários mais envolvidos e eficientes. Um segundo grupo de stakeholders muito aberto às empresas com estratégia responsável são os governos e as agências reguladoras. Ao incluírem as necessidades socioambientais em sua estratégia, algumas empresas se tornaram parceiros decisivos de governos ao promover mudança social e ambiental. Isso lhes deu a vantagem de ser as primeiras a chegar e a atingir o mercado no prazo mais curto possível. E igualmente importante, os clientes se tornaram cada vez mais sensíveis às empresas com estratégia responsável. Embora eles não estejam necessariamente dispostos a pagar preços mais altos, a percepção pública de uma empresa ainda pode influenciar substancialmente as decisões de compra em algumas indústrias.

A British Petroleum

Apesar dos efeitos, o bom desempenho de empresas com estratégia responsável no quadrante inferior esquerdo de nossa matriz pode ainda ser atribuído ao fato de que elas evitam os altos custos e riscos associados a abordagens mais dinâmicas. No entanto, é importante observar que essa abordagem passiva, muitas vezes, não se sustenta no longo prazo. Um ótimo exemplo disso é a British Petroleum, que desde muito cedo se tornou uma constante precursora de questões públicas no que diz respeito a visão e estratégia responsável. No entanto, dado o custo considerável da pressão da indústria, a empresa lutou para implementar definitivamente suas altas ambições no negócio central. Isso resultou numa série de problemas, como os acidentes com a refinaria do Texas ou num oleoduto no Alasca, que, na verdade, não teve um impacto assim tão forte graças à percepção positiva que seus stakeholders tinham da BP. Por outro lado, o acidente da Deep Water Horizon, em 2010, foi severamente criticado pela opinião pública – a BP chegou a enfrentar novas críticas por não agir de acordo com o que pregava. No entanto, embora abordagens passivas compensem no curto prazo, podem não ser sustentáveis. E aí é preciso usar abordagens mais dinâmicas.

Otimização

Utilizar abordagem mais dinâmica consiste em implementar uma estratégia responsável otimizando as atividades centrais do negócio. A forma mais comum de fazer isso é encorajar a sustentabilidade social e ambiental em toda a cadeia de suprimentos. Principalmente as empresas grandes, de capital aberto, praticamente não têm escolha senão se engajar na otimização, uma vez que elas são cada vez mais forçadas a relatar explicitamente seus esforços nesse sentido, o que constitui um critério-chave em muitos rankings de responsabilidade corporativa. No entanto, esses esforços de otimização não raro implicam custos consideráveis. As empresas precisam estar dispostas a aceitar preços mais altos, suprimentos limitados e competição acirrada.

A estratégia responsável permite às empresas ver a esfera socioambiental como indutor de mudança para seu negócio.

Um exemplo típico é o óleo de palma (denominação genéricas de vários óleos vegetais, entre eles o dendê), ingrediente essencial em vários produtos de consumo que, no entanto, tem sido objeto de debates públicos que acompanham os relatos de devastação de florestas e destruição ambiental massiva. Muitas empresas responsáveis reagiram e procuraram novas fontes mais sustentáveis de óleo de palma. Foi criada uma mesa-redonda sobre óleo de palma sustentável (RSPO, na sigla em inglês) para certificar o óleo cru de grãos de palma (CPKO, na sigla em inglês). Apesar da acentuada queda no preço desse produto desde 2011, os incentivos para a produção de óleos certificados triplicaram, chegando a US$ 21,08 por tonelada em 2013. As empresas que quiserem comercializar esse ingrediente de forma sustentável terão então de arcar com os custos crescentes.

Esse insight está alinhado com nossos resultados anteriores com as PMEs. Se a estratégia responsável só leva as empresas a otimizar seus negócios centrais, ela aparentemente faz mais que neutralizar o efeito normalmente positivo. Isso não quer dizer em absoluto que as empresas devam reprimir essas atividades, vitais para garantir a viabilidade de longo prazo de seus negócios, proteger nosso ambiente natural e melhorar o padrão de vida da população. No entanto, vale lembrar que focar somente na otimização responsável pode produzir um efeito médio neutro ou até ligeiramente negativo no desempenho e, portanto, não é muito adequado para promover a vantagem competitiva.

Renovação

Uma segunda possibilidade para implementar estratégias responsáveis é renovar as atividades centrais do negócio e se envolver em novos produtos ou modelos de negócio. Nos últimos anos, o empreendedorismo social floresceu. Enquanto os primeiros a chegar foram principalmente pequenas start-ups, um número crescente de grandes empresas se engajou recentemente em novos negócios com um objetivo social e/ou ambiental explícito. Grandes corporações farmacêuticas que individual ou coletivamente desenvolvem medicamentos para doenças tropicais negligenciadas são um excelente exemplo. A demanda por esses tratamentos é enorme, uma vez que uma em cada sete pessoas no mundo sofre de, pelo menos, uma doença tropical negligenciada, e 2,5 bilhões estão em risco. No entanto, embora elas correspondam a 11,4% do total da carga global de doenças, somente 1,3% das drogas aprovadas entre 1975 e 2004 foi desenvolvida para esses tipos de doença. As empresas farmacêuticas abriram suas bibliotecas corporativas especializadas aos pesquisadores de organizações não governamentais e as ajudaram a desenvolver tratamentos para resolver essa questão urgente. Financiadas por doações públicas e privadas, essas ONGs produzem e distribuem os medicamentos.

Inovações responsáveis

Embora essas inovações responsáveis sejam da mais alta importância e devessem ser fortemente encorajadas, nossos dados quantitativos e qualitativos sugerem que elas podem não ser eficazes em produzir um desempenho econômico elevado significativo. Uma razão para isso é que o público, em geral, não aprova os altos lucros auferidos por empresas que carregam bandeiras sociais ou ambientais. Grandes empresas farmacêuticas, por exemplo, poderiam ser alvo de pesadas críticas se vendessem medicamentos para doenças negligenciadas a um preço competitivo de mercado nos países em desenvolvimento, que são os mais afetados, e ganhassem deles uma receita similar à que ganham com outros tipos de tratamento em países do primeiro mundo. É por isso que, nesse aspecto, as atividades de grandes multinacionais geralmente têm caráter mais filantrópico. A boa notícia é que a percepção positiva resultante entre os stakeholders pode ajudar a compensar os volumosos investimentos necessários para desenvolver e concretizar essas atividades.

Um gestor comentou que os funcionários envolvidos nesses projetos estavam extremamente entusiasmados com o trabalho por eles desenvolvido. Eles não só se tornaram embaixadores ainda mais fortes de suas empresas, mas também estavam dispostos a dedicar a esses projetos parte de seu tempo livre, e ajudaram a reduzir os custos. Os governos valorizam essas campanhas. Para oferecer alguma compensação econômica, a agência de alimentos e medicamentos dos Estados Unidos, a FDA, concede o chamado título de ensaio prioritário (PRV, na sigla em inglês). Esses títulos podem ser usados para qualquer tratamento médico desenvolvido por alguma empresa, e em média, reduzem o processo de aprovação do medicamento em cerca de seis meses. Pesquisadores da Duke University calcularam que, para um medicamento com alta comercialização, o PVR pode chegar a mais de US$ 300 milhões. Esses insights – mais uma vez alinhados com os resultados de nossa pesquisa – indicam que as atividades de renovação responsável podem acabar produzindo um efeito médio ligeiramente positivo no desempenho.

Otimização e renovação

A terceira abordagem (de acordo com nossos dados quantitativos) que mais promove o desempenho para implementar a estratégia responsável é adotar as atividades de renovação e otimização simultaneamente. E essa opção não se restringe às PMEs. A incorporadora imobiliária chinesa Vanke é um exemplo de uma grande corporação que abraça simultaneamente as atividades de otimização e renovação, e no mesmo negócio. Com base em sua estratégia responsável, que o presidente Wang Shi continuamente enfatiza, a empresa começou produzindo habitações pré-fabricadas, uma técnica até então completamente desconhecida no setor de construção civil da China. Enquanto o tempo médio de vida de construções tradicionais era de somente 25 anos, os prédios pré-fabricados duravam mais de 75 anos, o que contribui fortemente para resolver o déficit habitacional na China, principalmente nas grandes cidades.

Além disso, ao produzir e montar os elementos da construção fora da obra, a Vanke consome 20% menos energia, 63% menos água e 87% menos madeira por metro quadrado de construção. O impacto ambiental global é enorme, uma vez que a China concentra praticamente metade de todos os novos projetos de construção civil no mundo. A Vanke está seriamente empenhada em aumentar sua cota de pré-fabricados para 80% em 2016, economizando aproximadamente 3 mil hectares de florestas e 120 mil toneladas de emissões de carbono por ano. Essas sinergias criadas entre a otimização e a renovação contribuiu muito para o crescimento lucrativo da Vanke. Ao ampliar seu portfólio de produtos pré-fabricados, ela pôde otimizar as atividades de seus negócios e economizar recursos expressivos, o que de outra maneira não teria sido possível. Essas vantagens permitem que o preço das casas pré-fabricadas da Vanke seja substancialmente mais alto que o de seus competidores no mercado tradicional.

A percepção pública de uma empresa ainda pode influenciar substancialmente as decisões de compra em algumas indústrias.

A receita para o sucesso pode ser reduzida a um slogan que a empresa alemã de artigos de consumo Henkel criou para orientar sua estratégia de sustentabilidade: “Tenha mais com menos”. A Henkel espera que por volta de 2030 seus produtos sejam três vezes mais eficientes em recursos do que hoje. A empresa percebeu que esse objetivo ambicioso só pode ser atingido aumentando o output e ao mesmo tempo reduzindo o input. Ela espera que cada novo produto seu combine melhorias inovadoras em sua funcionalidade, saúde e segurança dos consumidores e uma contribuição para o avanço social com uma pegada ambiental reduzida. A Henkel Sustainability Master® avalia o aumento de valor e a redução na pegada ambiental em todos os estágios do ciclo de vida dos produtos – da matéria prima e produção até a utilização e descarte. Essa abordagem parece compensadora. A Henkel anunciou que em 2014 conseguiu aumentar sua eficiência operacional, vendas e expectativas apesar das dificuldades do mercado. Sua estratégia reflete perfeitamente o reforço mútuo das atividades de renovação, que agrega valor para os consumidores e a sociedade, e de otimização, que economiza recursos.

A Ecolab é outro exemplo interessante de uma empresa inteligente que já reconheceu o potencial de criação de valor sinergético. A empresa líder global em água, higiene e tecnologia de energia e serviços, sediada em Minnesota, enfatiza que se a melhoria do desempenho, a eficiência operacional e o impacto de sustentabilidade caminharem juntos poderão criar vantagens exponenciais (chamadas pela empresa de “eROISM”). Cada nova solução tecnológica que a Ecolab desenvolve para seus clientes é quantificada segundo essas três dimensões. Ao inventar, por exemplo, uma nova tecnologia de resfriamento de água para uma refinaria do Texas, a Ecolab permitiu que seu cliente mantivesse e até melhorasse o tempo de suas operações e produção. E essa nova tecnologia economiza quase 4 bilhões de litros de água e US$ 4 milhões anualmente. Graças à sua capacidade de combinar novas tecnologias inovadoras e soluções com melhor desempenho, a Ecolab tem sido enormemente beneficiada e vem conseguindo reduzir substancialmente seus recursos e custos. De 2011 a 2013, ela dobrou suas vendas e sua receita líquida, superando o índice da S&P 500 em cerca de 60%.

Resumindo, nossos dados quantitativos e casos qualitativos mostram que a estratégia responsável contribui, sim, para a vantagem competitiva, mas somente se ela for implementada segundo a combinação de renovação com otimização. Para conciliarem os dois aspectos, as empresas devem seguir três preceitos:

  1. Procure dar saltos quânticos. A Vanke jamais teria obtido crescimento tão expressivo nos lucros e redução tão significativa na utilização de recursos se tivesse otimizado suas atividades de construção tradicional gradativamente. Isso só foi possível graças à introdução de formas completamente novas de fazer negócios. A mesma lógica está por trás da estratégia “Fator 3” da Henkel. Em seu esforço para triplicar a eficiência na utilização de recursos, a Henkel deixou claro para todos os funcionários que essa meta não poderia ser atingida apenas com a otimização. Com essa meta ambiciosa, a empresa pretende encontrar uma solução para um dos grandes desafios de sustentabilidade desatrelando o crescimento do consumo de recursos.
  2. Meça o valor e a pegada. O histórico de sucesso da Henkel se baseia principalmente nos relatórios formais tanto do valor que cada produto cria, como dos recursos que ele consome. Essa é uma ferramenta poderosa para orientar os esforços de todos os funcionários da empresa na busca de sinergias entre otimização e renovação. A mesma lógica se aplica ao eROISM da Ecolab, segundo a qual medição é um componente crítico para promover resultados exponenciais: “Começamos com o que é mais importante para nossos clientes – desempenho – e associamos os resultados do desempenho às métricas ambientais e sociais e economias de custo para demonstrar os benefícios nas três linhas finais do balancete”.
  3. Trabalhe com seus clientes. A razão do sucesso da Ecolab não é só sua capacidade de inovação, mas sua habilidade de trabalhar em íntimo contato com os clientes para melhorar a equação de input-output. Como comenta seu CEO, “por estarmos tão próximos de nossos clientes, e com um profundo conhecimento de suas operações, conseguimos obter insights construtivos para nossas pesquisas e para o desenvolvimento do trabalho”. A Henkel também ensina seus clientes a utilizar melhor e com mais eficiência seus produtos. Isso é de vital importância, uma vez que 90% de sua pegada ambiental é gerada pelo consumidor, e geralmente basta que ele reduza a temperatura da água de lavagem em 10 graus centígrados para economizar 40% de energia.

Estamos firmemente convencidos que, no longo prazo, somente a estratégia responsável trará prosperidade para as empresas e a sociedade. Quaisquer esforços – lucrativos ou não – que envidarem serão importantes blocos de construção dessa iniciativa. Esperamos que este estudo encoraje e oriente os tomadores de decisão não só a acreditar na estratégia responsável e incentivá-la como também a implementá-la em suas empresas, para que ela promova o sucesso de longo prazo num ambiente de negócios cada mais competitivo.


Alexander Zimmermann é professor do centro de excelência organizacional da University of St. Gallen. Gilbert Probst é professor honorário e diretor do centro de pesquisa da University of Geneva. Carolin Hermann é doutouranda na University of St. Gallen. Paul Ferreira é professor do centro de liderança e inovação do Insper e pesquisador permanente do centro de excelência organizacional da University of St. Gallen.

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