Algumas das iniciativas de maior impacto social do século passado foram promovidas por filantropos independentes: erradicação mundial da poliomielite; distribuição de almoço gratuito ou a preços baixos para todos os alunos carentes nos Estados Unidos; atendimento de emergência pelo número 911; direito de casamento para cidadãos do mesmo sexo nos Estados Unidos. Estas iniciativas transformaram ou salvaram centenas de milhões de vidas. O fato de serem, hoje, consideradas normais em nada diminui seu mérito: olhando em retrospecto, antes de se tornarem inevitáveis histórias de sucesso, elas eram tão inconcebíveis quanto viajar até a Lua.

Muitos dos grandes filantropos emergentes de hoje são igualmente audaciosos. Eles não querem financiar abrigos ou distribuição de alimentos. Querem acabar com a falta de moradia e com a fome. Querem mudanças disruptivas, catalíticas e sistêmicas, e em curto prazo — para eles, progresso constante e linear não é suficiente. Embora a sociedade se preocupe com questões importantes como a atual concentração de riqueza, muitos dos maiores filantropos sentem o peso da responsabilidade que acompanha seus privilégios. E a escala de sua ambição, juntamente com a riqueza que eles estão dispostos a devolver à sociedade, é de tirar o fôlego.

Um número crescente desses doadores expressa grande frustração. Sua percepção é que, apesar de passarem cheques vultosos há anos, as iniciativas que deveriam transformar a sociedade não estão tendo sucesso: veja as ações filantrópicas que visam interromper as mudanças climáticas ou melhorar a educação pública dos Estados Unidos, para citar apenas dois exemplos. Quando enfrentam reveses ou críticas públicas, os melhores filantropos podem reexaminar seus objetivos e abordagens, incluindo a forma como envolvem as comunidades que pretendem ajudar. Há quem busque refúgio em doações aparentemente mais seguras, para universidades ou museus de arte, e quem simplesmente desista de fazer qualquer tipo de doação.

Realizar mudanças sociais audaciosas é incrivelmente desafiador. No entanto, a história mostra que o sucesso é possível. Infelizmente esse êxito nunca resulta de uma única doação ou de uma bala de prata. É preciso colaboração, engajamento governamental e persistência ao longo de décadas, entre outras coisas. Para entendermos melhor por que algumas iniciativas dão certo, contrariando todas as expectativas, e as lições que os filantropos de hoje podem aprender com os esforços bem-sucedidos do passado, demos um mergulho profundo em 15 iniciativas revolucionárias, como o amplo acesso a casas de repouso, salários justos para trabalhadores agrícolas migrantes nos EUA e uma solução reidratante capaz de salvar vidas em Bangladesh (ver quadro “Iniciativas audaciosas de mudança social do século passado”). Nossa pesquisa revelou cinco elementos que, em conjunto, constituem um método para os filantropos que pretendem fazer um gol de placa nas mudanças em grande escala. Iniciativas bem-sucedidas:

 Compreenda o problema e seu ecossistema e compartilhe a compreensão
 Estabeleça “marcos alcançáveis” e elabore uma mensagem atraente
 Projete abordagens que funcionem em larga escala
 Crie a demanda, não espere que ela surja espontaneamente
 Abrace as mudanças de rota

O papel dos filantropos nesses casos de sucesso histórico variou. Em geral, eles forneceram a verba para iniciativas de terceiros. O trabalho prático, como hoje, era feito por líderes de ONGs, prestadores de serviços, ativistas e muitos outros na fronteira das mudanças sociais. O denominador comum nessas histórias de sucesso foi que os filantropos entenderam a importância dos cinco elementos e estavam dispostos a financiar quantos deles fossem necessários. Eles agiram como uma fonte de capital flexível, identificando lacunas deixadas por outros e direcionando seus recursos convenientemente. Às vezes um apoio de pequeno porte focado em um dos cinco elementos era suficiente para mudar o jogo.

Esse método não constitui uma receita simples ou linear. A verdadeira mudança é altamente complexa e conduzida por diversas forças, a sorte e o tempo desempenham papéis importantes e é impossível comprovar as causas. Ainda assim, acreditamos que se filantropos ambiciosos aplicarem esse método ao longo de uma campanha, poderão aumentar substancialmente a probabilidade de realizar mudanças transformadoras.

O desafio
Antes de analisarmos atentamente os casos de sucesso, cumpre explicar por que tantos esforços não vingam. A maioria das iniciativas que estudamos compartilhava quatro padrões: o sucesso demorou muito — quase 90% das iniciativas duraram 45 anos em média. Frequentemente implicavam cooperação governamental — 80% exigiam mudanças no financiamento, políticas ou ações governamentais; colaborações — quase 75% envolveram coordenação ativa entre atores-chave em diversos setores; e pelo menos 66% envolveram doadores que fizeram grandes apostas filantrópicas — doações de US$ 10 milhões ou mais.

Infelizmente esses padrões contradizem a essência da maior parte das ações filantrópicas atuais. Os doadores sabem que, teoricamente, mudanças podem levar muito tempo, até as mais simples. (Como diz o médico Atul Gawande, demorou 30 anos para que os meros procedimentos de lavar as mãos e esterilizar instrumentos e instalações cirúrgicas fossem amplamente adotados, mesmo depois que uma revista médica prestigiosa publicou evidências de que eles salvariam vidas.) Mesmo assim, filantropos frequentemente financiam os beneficiários com a expectativa de que mudanças bem mais complexas sejam postas em prática em poucos anos. Preocupados com a burocracia e com a possibilidade de serem vistos como “políticos demais”, muitos filantropos não se dispõem a financiar projetos que envolvam o governo dos EUA de forma significativa, apesar dos trilhões de dólares que gasta abordando os mais difíceis problemas sociais. Além disso, colaborações podem ser difíceis e dispendiosas, por isso poucos filantropos se envolvem profundamente nesse tipo de atividade, embora a maioria deles esteja frustrada com a proliferação ineficiente de iniciativas isoladas de mudança. Finalmente, apenas uma pequena fração das doações para mudanças sociais é suficiente para fazer alguma diferença — ainda que doações de US$ 20 milhões ou mais sejam rotineiras para iniciativas infinitamente mais simples, como construir bibliotecas universitárias ou alas de museu.

Com certeza, em nenhuma das nossas histórias de sucesso algum filantropo poderia declarar vitória total. Apesar do uso quase universal de assentos infantis, crianças ainda morrem em acidentes de automóvel. Apesar dos almoços gratuitos ou a preços reduzidos, muitos alunos continuam com fome. Apesar dos aumentos substanciais, os trabalhadores agrícolas ainda não recebem salários razoáveis. Mesmo assim, doadores e líderes de movimentos sociais promoveram grandes avanços.

Vejamos os cinco elementos em detalhes. Compreendê-los pode ajudar os financiadores a abrir caminho para mudanças significativas.

Compreenda o problema e seu ecossistema e compartilhe a compreensão
Todos sabem que não é possível resolver um problema mal compreendido. Os líderes dos movimentos sociais bem-sucedidos que estudamos avaliaram com cuidado as questões que procuravam abordar. Eles sabiam quem era afetado e quais forças perpetuavam as dificuldades. Em muitos casos, estudaram dinâmicas raciais, culturais e econômicas profundamente enraizadas, o que lhes permitiu investir nas causas profundas; descobriram quem se beneficiava (e lutaria para preservar) o status quo; e reuniram as evidências capazes de impulsionar a ação. Eles avaliavam essas questões à medida que os problemas e os ecossistemas do entorno evoluíam ou conforme a iniciativa de mudança se direcionava para novos segmentos populacionais ou geográficos.

Considere o movimento para reduzir o uso do tabaco nos Estados Unidos. Foram necessárias décadas de financiamento de pesquisa, incluindo investimentos substanciais da Sociedade Americana do Câncer e da Fundação Robert Wood Johnson, entre outras entidades e instituições, para reunir evidências científicas convincentes de que o tabaco é prejudicial à saúde. O consenso, construído entre cientistas, médicos, líderes governamentais e, eventualmente, os próprios fumantes, foi crucial para superar a vigorosa resistência e a obstrução financiada pela poderosa indústria do tabaco.

Ainda assim, foi extremamente difícil fazer com que as pessoas largassem um hábito socialmente reforçado de consumir um produto barato, amplamente disponível e quimicamente viciante. Reconhecendo as limitações das primeiras iniciativas para acabar com o tabagismo, os defensores continuaram investindo em pesquisa e reformulando os problemas. Isso os levou a modificar sua definição do problema, mudando o objetivo de interromper o tabagismo para outro mais amplo: o do controle do tabaco.

Para que parar de fumar se tornasse mais fácil, o movimento redefiniu o tabagismo como vício, do ponto de vista científico e comportamental, o que facilitou a criação de produtos como goma de nicotina e adesivos. Ao mesmo tempo, começou a investir na mudança do “sistema” de incentivos e normas culturais que perpetuavam o tabagismo, o que resultou em: leis para restringir o tabagismo e proteger a saúde dos não fumantes; impostos significativamente maiores para cigarros; restrições ou proibições pesadas nos canais de vendas, incluindo máquinas de venda automática; proibição do fumo em locais públicos, de propaganda de cigarros com crianças e, eventualmente, da propaganda de cigarros em geral; e diminuição do número de fumantes nos filmes de Hollywood e na TV. Os cigarros se tornaram caros, inconvenientes e socialmente estigmatizados, e as taxas de tabagismo entre os adultos caíram de 42% em meados do século passado para 15% em 2015.

Os melhores filantropos entendem que decidir abordar um problema é um passo aparentemente óbvio, mas muito complicado — por isso, eles encomendam pesquisas e análises de políticas capazes de promover o consenso sobre o motivo pelo qual um problema persiste e sobre a melhor forma de abordá-lo. Eles entendem que esses investimentos devem ser contínuos, já que o problema e o seu ecossistema mudam ao longo do tempo. Se os opositores do tabaco se baseassem apenas nos relatórios de pesquisa encomendados nas décadas de 1950 e 1960, suas iniciativas seriam cientificamente corretas, mas poderiam fracassar. Note que diminuir a taxa de fumantes para menos de 15% provavelmente exigirá mais pesquisas e reformulação do problema, porque o desafio é substancialmente diferente, assim como, nos negócios, o desafio de atingir clientes distantes e nos contextos mais remotos ou complexos é diferente do desafio de criar uma nova base de clientes.

Estabeleça “marcos alcançáveis” e elabore uma mensagem atraente
Fazer progressos é difícil quando o objetivo é amplo e vago. A ciência comportamental nos ensina que é da natureza humana, nesses casos, ficar paralisado. Os líderes em nossos estudos de caso muitas vezes mantinham as pessoas motivadas e envolvidas, estabelecendo objetivos concretos e mensuráveis — o que chamamos de “marcos alcançáveis” —, combinando-os com mensagens emocionalmente convincentes ou exortando o público para a ação. Para elaborar uma mensagem com apelo emocional, muitas iniciativas são necessárias, como pesquisas, testes de mensagens e formação de grupos focais. Para os doadores, elas estão fora do escopo tradicional, e são consideradas “despesas gerais” inaceitáveis quando aparecem em orçamentos não lucrativos.

A importância de estabelecer marcos foi demonstrada por Tim Gill e outros filantropos que apoiam os direitos LGBTQ. No início dos anos 2000, instados por líderes do movimento, incluindo o advogado Evan Wolfson, eles começaram a prover recursos consideráveis com o objetivo muito específico de legalizar o casamento entre pessoas do mesmo sexo em todo o país. Durante décadas, o movimento havia focado o objetivo mais amplo de “avançar os direitos LGBTQ”, e, embora esse projeto tenha continuado, os líderes acreditavam que um impulso significativo em um marco alcançável concreto causasse avanços também na causa maior. Eles concentraram os seus esforços em um conjunto específico de estados americanos a fim de impulsionar a iniciativa e estabelecer as bases públicas e jurídicas para uma vitória nacional.

Líderes de outros movimentos bem-sucedidos focaram objetivos concretos, como “erradicar a poliomielite” (em vez de diminuir as taxas de mortalidade infantil) e aumentar os salários dos trabalhadores agrícolas migrantes em “um centavo por meio quilo”, iniciativa que será explicada adiante. Mesmo assim houve pouco progresso até que conseguissem uma mensagem forte com apelo emocional — que falava tanto à mente quanto ao coração, com imagens perturbadoras de crianças aleijadas e relatos angustiantes de fazendeiros explorados.


Só em 2008 o movimento pela igualdade matrimonial se esforçou para se conectar com o público em geral, chegando a perder um plebiscito após uma campanha de inclinação esquerdista bem financiada na Califórnia. Depois disso e de numerosos contratempos, os filantropos que apoiavam a iniciativa financiaram pesquisas de opinião e grupos focais para ajudar os líderes do movimento a entender como reformular a mensagem central. A pesquisa revelou que muitos eleitores achavam que a motivação principal do movimento era o desejo dos casais homossexuais de obter os direitos e benefícios oferecidos pelo governo como fruto do casamento — para os eleitores, esse argumento não era convincente. O insight fundamental do movimento foi reorientar sua estratégia de comunicação para a igualdade de amor e de compromisso, argumentando que “amor é amor” — uma mensagem que colou. Seguiram-se várias vitórias, culminando na decisão do Supremo Tribunal de 2015 que legalizou o casamento homossexual em todo o país. E, embora de alcance limitado, o movimento pela igualdade matrimonial alavancou de tal modo a agenda mais ampla de direitos LGBTQ que de outro não teria sido possível ou teria demorado muito mais.

Projete abordagens que funcionem em larga escala 
Uma solução que não funciona na escala do problema não é uma solução real. Infelizmente, bilhões de dólares filantrópicos são investidos no aperfeiçoamento de serviços sociais e produtos que só são realmente viáveis para um pequeno grupo de pessoas afetadas — cinco mil pessoas, cinco cidades, ou cinco estados, por exemplo. Frequentemente são iniciativas locais, empresariais ou acadêmicas para necessidades não atendidas ou serviços governamentais de baixa qualidade e subfinanciados (uma maneira diferente de desperdiçar dinheiro). As “inovações”, por outro lado, costumam ser dispendiosas, complexas ou dependentes de talentos especializados para ser viáveis na medida da necessidade em questão. E mesmo quando as soluções de pequena escala são testadas com grupos maiores, o salto geralmente é de, digamos, 500 pessoas para mil, o que é muito pouco. A verdadeira questão é se uma inovação que atende a 500 pessoas pode atender a 50 mil ou 500 mil pessoas.

Claro, projetar uma solução ou uma estratégia de mudança que funcione em larga escala é extremamente desafiador. Como qualquer processo de inovação, isso pode envolver muitos falsos começos. O teste-chave é determinar o que seria preciso para pôr em prática e em larga escala a abordagem proposta e, então, avaliar criticamente se ela é exequível. Muitas vezes, a matemática simples demonstra que não é. Por exemplo, se dez milhões de jovens americanos pobres necessitam de ajuda para entrar na faculdade e se formar e um programa de alta qualidade custa US$ 5 mil por pessoa, cabe perguntar se algum modelo de financiamento, mesmo liderado pelo governo, tem condições de cobrir os US$ 50 bilhões anuais necessários para servir a todos. Seria realista uma força policial para controlar a exploração de madeireira ilegal na densa e gigantesca floresta amazônica? Devemos esperar que 25 milhões de enfermeiros em toda a Índia aprendam a introduzir de forma confiável um procedimento de 20 passos para esterilizar equipamentos médicos? É razoável acreditar que bilhões de apreciadores de café farão pesquisas para saber se seus grãos foram cultivados em condições justas? Essas táticas podem funcionar de forma limitada, mas é provável que o efeito se pulverize na grande escala.

Mesmo assim, ainda é possível descascar este abacaxi. Todas as 15 iniciativas em nosso estudo alcançaram impacto de escala, embora nenhuma delas tenha seguido o mesmo caminho. Algumas o fizeram investindo pesadamente em P&D e desenvolvendo uma forma inovadora de um produto, programa ou processo existente; algumas encontraram um modelo de negócio inovador; algumas aproveitaram um sistema de distribuição existente em vez de tentar construir um novo; e outras encontraram um ou mais novos pontos de alavancagem para influenciar o campo ou sistema relevante. Muitas vezes a filantropia é necessária para apoiar esse tipo de inovação e experimentação, especialmente soluções que realmente funcionam em escala.

Veja os Hospitais Aravind Eye. A organização foi fundada em 1976 por Govindappa Venkataswamy (Dr. V), médico indiano que tentou eliminar a cegueira evitável causada por catarata entre os 48 milhões de habitantes do estado de Tamil Nadu. Inicialmente financiado pela “filantropia” do Dr. V e sua família (ele hipotecou sua casa por fundos de start-up), ele desenvolveu um processo cirúrgico ultraeficiente e combinou-o com um modelo de negócio com base em uma estrutura variável de preços. Juntos, eles permitiram que Aravind tratasse centenas de milhares de pacientes pobres de graça ou por valores muito baixos, atraindo pagadores suficientes para cobrir os custos para os pobres. Agora, atendendo cerca de 250 mil pessoas por ano — com qualidade igual ou melhor do que o Sistema Nacional de Saúde do Reino Unido a um milésimo do custo —, Aravind promoveu uma queda drástica nos índices de cegueira em todo o estado de Tamil Nadu e expandiu seu modelo para outras regiões.

Veja também a respiração cardiopulmonar (RCP), amplamente adotada nos Estados Unidos graças à sua inovação como “produto”. Os líderes do movimento se basearam na simplificação significativa da técnica — financiada, em grande parte, por bolsas filantrópicas de pesquisa —, de modo que quase todos os leigos conseguissem dela se lembrar e executá-la. Isso permitiu que ela fosse absorvida e amplamente divulgada pelos canais de distribuição existentes. A partir de 1975, a Cruz Vermelha americana incorporou a RCP em sua rede de primeiros socorros, segurança no local de trabalho e cursos de segurança, e a Associação Americana do Coração o fez logo depois. Atualmente, mais de 18 milhões de americanos, incluindo muitos estudantes do ensino, são treinados em RCP todo ano, e o procedimento é administrado a quase 50% das pessoas que sofrem parada cardíaca fora do hospital, duplicando ou triplicando suas chances de sobrevivência quando realizada nos primeiros minutos após o incidente.

Finalmente, em um triunfo à la Davi versus Golias, um grupo de trabalhadores agrícolas migrantes na Flórida — que colhem quase todos os tomates de inverno nos Estados Unidos — descobriu um modelo escalável e uma alavanca para oferecer condições humanas de trabalho e aumento de 70% nos salários. Isso não foi fácil nem rápido: inúmeras tentativas foram necessárias ao longo de muitos anos. Durante décadas, os trabalhadores sofreram com roubos de salário, abuso verbal e físico, discriminação racial e assédio sexual, em jornadas de trabalho punitivas e baixos salários. Em 1996, quando um trabalhador foi espancado pelo líder da equipe porque queria tomar água, a comunidade já estava no limite. Durante anos, um grupo chamado Coalition of Immokalee Workers — CIW (Associação dos Trabalhadores de Immokalee, em tradução livre) — havia reagido com protestos, greves de fome e uma marcha de 377 quilômetros ao longo de uma grande rodovia para pressionar os agricultores a melhorar as condições de trabalho.

Essas ações tiveram pouco resultado. Mas a CIW, auxiliada por uma modesta filantropia local, alguns financiadores religiosos e a Fundação pelo Bem-Estar Público, continuou tentando até encontrar uma estratégia com o potencial de resolver o problema em larga escala: focar a pressão do movimento em compradores a granel que atendem clientes, como restaurantes de fast-food. Por dependerem de clientes, essas empresas eram muito mais vulneráveis do que os produtores às táticas de pressão. Com o apoio de outros movimentos de base, incluindo Student/Farmworker Alliance and Interfaith Action, a CIW lançou uma série de boicotes a restaurantes fast-food, começando com a Taco Bell.

De 2002 a 2005, a CIW e aliados em 22 universidades e escolas secundárias em todo o país encerraram patrocínios e retiraram ou bloquearam a abertura de restaurantes Taco Bell em seus campi. Eles também lançaram campanhas em dezenas de outras comunidades. As táticas de pressão funcionaram: a empresa mãe da Taco Bell, a Yum! Brands, concordou em pagar aos produtores um centavo adicional por meio quilo de tomate, quantia esta que iria diretamente para o salário dos trabalhadores. Concordou também em exigir que seus produtores adotassem padrões humanitários de trabalho e permitissem monitoramento por uma entidade independente não lucrativa. Com o aumento do apoio filantrópico de financiadores nacionais, como as fundações Kresge, Kellogg e Ford, a CIW estendeu o boicote a outras empresas e, ao longo dos anos, ganhou o apoio da McDonald’s, da Subway, Burger King, Whole Foods e dos provedores de serviços alimentícios Bon Appétit, Compass, Aramark e Sodexo. Em 2010, os produtores concordaram em aumentar os salários e melhorar as condições de trabalho. As reformas já foram adotadas por produtores de locais tão distantes quanto Nova Jersey e por redes como Walmart, Stop & Shop, Giant e Trader Joe’s. O sucesso do movimento foi celebrado pela Casa Branca e pelas Nações Unidas.

Os melhores financiadores entendem que efetividade e escala devem andar juntas. Em vez de simplesmente ampliar uma estratégia ou uma solução em pequena escala, o doador pode obter resultados bem mais impressionantes apoiando pacientemente bolsistas em P&D e testes rigorosos até descobrir uma abordagem que funcione em larga escala.

Crie a demanda, não espere que ela surja espontaneamente
Plantar não garante que você vai colher. Os filantropos bem-sucedidos de nossos estudos de caso perceberam isso. Então, investiram em soluções que usuários e parceiros realmente desejavam. Eles financiaram iniciativas robustas de vendas e marketing para apoiar seus objetivos ambiciosos. Apoiaram a criação de novos requisitos ou regulamentos governamentais. E asseguraram sólidas redes de distribuição que ajudaram a impulsionar a aceitação, o que facilitou o acesso.

É o caso da iniciativa de incentivar o uso de capacete pelos motociclistas no Vietnã para reduzir o número de mortes — uma campanha financiada em grande parte pela Chuck Feeney’s Atlantic Philanthropies. Uma das primeiras bolsas da campanha filantrópica, em 2000, foi para a Fundação Asiática de Prevenção aos Acidentes (AIPF, na sigla em inglês). Embora os capacetes existissem havia muito tempo, o fundador da AIPF, Greig Craft, acreditava que o design inadequado para climas tropicais contribuía para as baixíssimas taxas de uso no Vietnã. A Atlantic forneceu US$ 1,5 milhão para ajudar a lançar uma fábrica de capacetes leves e bem ventilados, apropriados para os trópicos. Com essa nova solução e com a compreensão generalizada do problema graças à pesquisa financiada pela filantropia e aos grupos de trabalho intersetoriais, a Assembleia Nacional do Vietnã elaborou uma nova lei que exige o uso do capacete. Antes de a lei entrar em vigor, a AIPF ajudou a mobilizar os financiadores para apoiar uma enorme campanha publicitária na TV, em outdoors, nas laterais dos ônibus e em outros canais para ajudar a educar o público e mudar seu comportamento. A campanha, que se baseou nas melhores práticas de outras partes do mundo, teve êxito relativamente rápido: de acordo com a Organização Mundial da Saúde, a taxa de uso saltou quase imediatamente após a lei entrar em vigor, em 2007, de menos de 30% para 95%, cifra que permaneceu relativamente constante desde então.

Investimentos significativos na geração de demanda também contribuíram para ampliar uma intervenção simples e fácil, que salvou milhões de vidas em Bangladesh. Na década de 1980, a desidratação por diarreia causou 20% das mortes de crianças com menos de cinco anos. Na época já era conhecida uma solução de reidratação oral econômica e altamente eficiente que consiste em nada mais que uma mistura precisa de açúcar, água e sal desenvolvida mais de uma década antes por pesquisadores de Dhaka. O governo distribuiu pacotes da solução para suas clínicas em todo o país, mas a maioria ficava na prateleira, sem uso. Havia um duplo problema: a solução não condizia com crenças culturais antigas sobre o tratamento, e as clínicas governamentais das áreas rurais raramente eram usadas — mais de 80% das mães de Bangladesh tratam da saúde com curandeiros tradicionais, voluntários de aldeia e outros leigos.

Dois grandes fundos financiados por doadores ajudaram a mudar as coisas. A partir de 1980, várias agências humanitárias e ONGs internacionais investiram mais de US$ 22 milhões (em dólares de 2016) em uma campanha de educação de dez anos conduzida pela ONG BRAC, com sede em Bangladesh. A campanha treinou milhares de mulheres do país para misturar a solução e enviou-as de porta em porta para ensinar a mais de 12 milhões de famílias o tratamento que salvava vidas. Em 1983, a USAID iniciou um financiamento multimilionário para a Social Marketing Company (SMC), empresa social local treinada pela Population Services International para produzir em massa, comercializar e vender os pacotes. Para distribuí-los e criar mais demanda a SMC contatou milhares de prestadores de serviços de saúde sem licença que atendiam a maioria das famílias de Bangladesh. Também garantiu parcerias com distribuidores privados, que até 2007 haviam levado os pacotes para 91% das farmácias do país e 32% das mercearias. Hoje, a solução é utilizada por 80% das famílias de Bangladesh e as mortes infantis por diarreia caíram 90%.

Finalmente, vejamos o caso do programa infantil Vila Sésamo. No fim da década de 1960, o vice-presidente da Carnegie Corporation, Lloyd Morrisett, contratou a produtora de televisão Joan Ganz Cooney para explorar o conceito então revolucionário de aprendizado precoce de crianças via televisão. Eles trabalharam em parceria na primeira temporada com um orçamento ambicioso: cerca de US$ 55 milhões (em dólares de 2016). Cooney defendia a ideia de investir em um excelente design, incluindo a contratação de um importante produtor de entretenimento infantil, aumentando assim as chances de sucesso com o público-alvo. Ela insistiu em pesquisa contínua para testar a atração que o programa exercia sobre as crianças e o quanto ele melhorava o aprendizado. Uma porcentagem significativa do orçamento — 8% — foi destinada a publicidade e divulgação.

Morrisett garantiu a contribuição de US$ 7 milhões da Carnegie e levantou o resto de outros filantropos e do governo. Vila Sésamo foi um sucesso estrondoso. Na primeira semana, foi assistido por mais de 1,5 milhão de crianças — o dobro do número de crianças que frequentam a pré-escola. Em um ano atingiu 36% de todas as crianças em idade pré-escolar; em 1993, o número chegou a 77%. Hoje, o Vila Sésamo é visto por mais de 156 milhões de crianças em todo o mundo, e numerosos estudos demonstraram que ele promove significativamente o aprendizado precoce, contribuindo para o aumento de programas similares por parte de outros organismos de radiodifusão.

Abrace as mudanças de rota
Toda iniciativa de longo alcance esbarra em obstáculos. Para atingirem os marcos estabelecidos depois de décadas de esforço, os financiadores precisam promover a melhora contínua de seus beneficiários. Os financiadores experientes reconhecem que os desafios diferem de acordo com o contexto (urbano ou rural ou clientes distantes) e o segmento populacional (pessoas que aderiram no início ou as que ainda não aderiram) e que as organizações de impacto social precisam experimentar, medir e se adaptar à medida que esses fatores mudam. Mas apenas um punhado de filantropos hoje investe pesado na criação de espaço e infraestrutura para que os beneficiários possam aprender, ajustar-se e, às vezes, falhar. A paciência é limitada e o pouco dinheiro destinado à verificação e avaliação geralmente prioriza a prestação de contas e a atribuição de crédito, em vez do aprendizado para a melhoria contínua.

As mudanças de rota foram importantes em todas as histórias acima. Lembre-se dos numerosos contratempos sofridos pelo movimento pela igualdade matrimonial. Como os doadores eram pacientes, aprenderam com esses contratempos e, finalmente, descobriram uma estratégia vencedora. A filantropia desempenhou um papel menor, mas ainda assim fundamental, na correção de rota de outra iniciativa: o Programa Nacional do Almoço Escolar. O conceito de almoço escolar para crianças pobres existia desde o início do século 20, e o governo federal o subsidiava desde a crise de 1929. Muitos viram a iniciativa como um grande sucesso. Mas a Fundação Field de Nova York continuou a investir em pesquisas, e, em 1968, dois relatórios lançaram luz sobre o agudo problema da fome que ainda persistia e as terríveis lacunas na cobertura do programa, o que reanimou o público, o congresso e o presidente a renovar esforços. Nos dois anos seguintes, o governo mudou o programa. Entre outras coisas, estabeleceu diretrizes federais para a elegibilidade (assumindo uma responsabilidade que era dos distritos escolares locais), mudou os critérios para ajudar os mais necessitados (em vez de subsidiar o almoço de todos os alunos) e aumentou o financiamento. Em 2012, cerca de 31 milhões de crianças por dia — mais da metade de todos os alunos das escolas públicas — recebiam refeições gratuitas ou a preço reduzido. Embora questões de acesso não tenham sido completamente resolvidas — defensores da causa continuam trabalhando para acabar com o estigma do serviço e aumentar a adesão das crianças —, as melhorias foram evidentes.

Para os desafios sociais visados por filantropos audaciosos e outros promotores de mudanças, a adaptação baseada em números robustos é fundamental. Para impulsionar o progresso, os financiadores precisam garantir que suas atitudes e seus recursos regulem essa realidade.

O passado como prólogo
O que os filantropos mais ambiciosos de hoje podem aprender com aqueles que ajudaram a resolver grandes e importantes problemas no passado? No nível mais alto, as estratégias bem-sucedidas que descobrimos contrariaram práticas predominantes de financiamento. Foi necessária uma persistência de décadas, especialmente quando o ritmo da mudança parecia lento; apoio financeiro para a colaboração entre atores-chave, mesmo quando isso significava abrir mão de algum controle; envolvimento com os governos para influenciar financiamento e medidas, mesmo em tempos incertos; e grandes apostas filantrópicas que transferiram o poder do doador para os realizadores e beneficiários.

As questões que mais merecem investimentos hoje são diferentes das de décadas passadas. O que permanece é a necessidade de definição compartilhada e dinâmica de problemas, marcos claros e alcançáveis, soluções de larga escala, investimentos robustos para alavancar e atender à demanda e capacidade de adaptação entre filantropos e beneficiários. Compreender e agir com foco nesses elementos pode ajudar os financiadores a alcançar o sucesso que procuram.
___________________________________________________________________________________
Susan Wolf Ditkoff é sócia do Bridgespan Group e codiretora da área de filantropia. Abe Grindle é gerente da Bridgespan.

Share with your friends









Submit