Empresas sabem muito bem que suas operações ao redor do mundo ocultam um verdadeiro tesouro de ideias e recursos para inovação. Só que está sendo mais difícil do que o esperado descobrir essas ideias ou explorar esses recursos em projetos globais de inovação. Alguns desafios de projetos globais são conhecidos: definir o papel certo para altos executivos, por exemplo, ou achar o equilíbrio entre processos formais e informais de gestão de projetos.

Mas, embora os desafios possam ser conhecidos, o mesmo não se pode dizer das soluções; o que funciona para um projeto de inovação tocado em um único lugar não funciona necessariamente para um projeto distribuído por várias instalações ao redor do mundo. Parte da explicação é que muita coisa importante para a inovação ocorre naturalmente quando estão todos sob um mesmo teto. Um projeto em um único lugar se vale de grandes reservas de conhecimento tácito comum e confiança mútua. Se há algum problema, a chefia está por perto para tomar decisões e dar orientação e apoio. Língua, cultura e normas de membros da equipe são as mesmas, o que traz flexibilidade e permite o aprendizado iterativo à medida que o projeto avança.

Já quando o projeto pega várias instalações, muitos desses benefícios naturais — não raro tidos como certos — se perdem. Parte do desafio da inovação dispersa é, portanto, saber como reproduzir aspectos positivos da proximidade física sem deixar de aproveitar as vantagens singulares de uma iniciativa global. Para explorar esse desafio, dedicamos mais de uma década a pesquisas de campo em 47 empresas do mundo todo, incluindo Citibank, HP, Hitachi, Infosys, Intel, LG Electronics, Novartis, Philips, Samsung, Siemens, Vodafone e Xerox. Em parceria com a Booz & Company, fizemos em 2004 uma pesquisa da qual participaram 186 empresas de 19 países e 17 setores — empresas que, juntas, investiram mais de US$ 78 bilhões em inovação. É com base nesse trabalho que sugerimos uma série de princípios para a boa gestão de projetos de inovação global.

Comece pequeno

Um dos grandes viabilizadores da inovação dispersa é a experiência acumulada por unidades no trabalho em projetos globais. Por maior que seja a qualificação técnica ou o conhecimento do cliente de uma unidade, quem trabalha ali vai penar para dar uma contribuição condizente com sua capacidade a um projeto global se só tiver experiência no trabalho com gente sob o mesmo teto. É que em projetos restritos a uma única unidade, os integrantes da equipe se beneficiam do conhecimento tácito coletivo e do contexto comum, o que permite uma comunicação rica e ajuda a estabelecer confiança entre colegas. Projetos que envolvem vários lugares espalhados pelo globo volta e meia são prejudicados por diferenças em práticas de trabalho, padrões de comunicação e normas culturais. Sem interação e contato cotidianos, é difícil para as pessoas sinalizar confiança e demonstrar competências. Para piorar, muitas equipes estão acostumadas a competir por recursos com equipes de outros lugares, outro obstáculo para a confiança e a colaboração entre instalações.

 

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Para funcionar, uma equipe dispersa precisa adquirir um novo conjunto de competências de colaboração e adotar uma mentalidade colaborativa. Uma saída para tal é conduzir, antes do início do projeto, pequenas iniciativas dispersas que envolvam apenas duas ou três instalações. Foi a abordagem adotada por Schneider Electric e Toshiba, duas fabricantes mundiais de dispositivos eletrônicos, ao formar uma joint venture, a STI, para desenvolver drives elétricos e inversores de frequência. Embora a administração estivesse animada com a parceria, o mesmo não se podia dizer dos engenheiros de ambas. Para estabelecer confiança entre as partes, a STI promoveu uma série de pequenos projetos conjuntos (nenhum de caráter crítico) sob a estrita supervisão de altos gerentes. Ao final do primeiro projeto, as equipes já começavam a mostrar desenvoltura na colaboração com colegas de outros lugares. Rapidamente se estabeleceu um consenso sobre práticas e protocolos de trabalho, o que fortaleceu a confiança e deu uma boa base para iniciativas globais mais complexas no futuro.

Garanta um contexto organizacional estável

Durante períodos de grande mudança na organização, como reestruturações ou integração de empresas adquiridas, a complexidade da inovação dispersa sobe. Já que a atenção de altos gestores normalmente está em outro ponto da organização, projetos globais ficam órfãos. Decisões críticas deixam de ser tomadas, problemas são negligenciados​​. Nesse clima de incerteza organizacional, é comum irromperem disputas territoriais. Membros de equipes de projetos podem temer pela segurança no emprego e perder o foco.

Vejamos o caso de uma fabricante mundial de dispositivos eletrônicos que chamaremos de Elecompt. A empresa lançou um projeto global de inovação em meio ao processo de integração de empresas recém-adquiridas e de uma grande reorganização da P&D. Embora o projeto tivesse importância estratégica, o foco da administração obviamente era outro. O problema virou uma crise quando, devido ao receio de cortes na folha, um grande número de engenheiros altamente qualificados de uma unidade deixou a empresa, retardando consideravelmente o avanço do projeto.

Naturalmente, não dá para realizar projetos globais de inovação somente em momentos de estabilidade sustentada. Logo, gerentes precisam prever possíveis efeitos tóxicos da reorganização sobre a inovação global e proteger equipes o máximo possível de solavancos. Seu foco deve ser criar um ambiente de estabilidade e reforçar o sentido de valor próprio do trabalhador e sua lealdade para com a empresa. Será algo particularmente importante para companhias investindo em P&D na China, onde a briga por talentos é tal que raramente há tempo de cultivar a lealdade do pessoal.

Atribua a responsabilidade por supervisão e apoio a um alto gerente

Quando a base de conhecimento subjacente a um projeto é fragmentada e a equipe do projeto está espalhada por vários lugares, cresce muito o risco de falhas na comunicação, de conflitos e de impasses em torno de decisões cruciais. Em geral, equipes de projetos têm dificuldade para lidar a distância com esse tipo de problema, sobretudo quando divergências descambam para o pessoal. Daí altos gerentes terem de assumir o papel formal de árbitros, gerentes de risco, fontes de apoio e responsáveis finais pela decisão.

Comparemos isso ao mundo mais conhecido de projetos em uma única localidade. Ali, altos gerentes podem dar o sinal verde a um projeto de inovação e, em seguida, cruzar os braços e deixar a equipe agir. Essa abordagem distanciada funciona porque ali há mecanismos de comunicação e f
ee
dback informais para manter tudo sob controle. E, já que a chefia está ao lado, é mais provável que se inteire de dificuldades logo cedo — a tempo de intervir, quando necessário, para resolvê-las.

Empresas que sabem lidar com a inovação global dão um papel explícito a altos executivos em todo projeto. É o caso da Essilor, fabricante mundial de lentes corretivas. Ali, um membro da equipe executiva é destacado para cuidar de todo projeto internacional. Esse indivíduo monitora o progresso do projeto e é responsável por tomar decisões cruciais e garantir que o projeto contemple os objetivos estratégicos da empresa.

A Essilor criou um projeto para desenvolver lentes fotocromáticas com duas outras empresas, PPG e Transitions Optical. O projeto envolveu mais de 20 unidades em todo o mundo. Para ser a primeira a chegar ao mercado, o calendário teria de ser agressivo. Uma vez deslanchado o projeto, ficou claro que, para manter a data de lançamento, o início da produção teria de ser adiantado — o que só seria possível se a equipe saltasse certas etapas de processos de validação e avaliação da produção. Nenhum dos gerentes das 18 instalações de produção queria correr esse risco.

Sem um executivo de olho, e sem direitos de decisão claros, o projeto poderia muito bem ter empacado ou desandado antes que a alta administração se inteirasse do problema. Mas o executivo responsável pelo projeto enxergou imediatamente o dilema e levou a questão ao comitê executivo. Já que chegar ao mercado na hora certa era crucial, o comitê consentiu com os atalhos e deixou claro que a responsabilidade pelo risco era do projeto, não das instalações de produção. O problema foi resolvido sem qualquer abalo no fluxo de trabalho e o produto foi lançado dentro dos prazos.

Use uma gestão de projetos rigorosa e líderes de projetos tarimbados

Além de um alto executivo comprometido, um projeto de inovação global precisa de uma equipe forte de gestão para conduzir os trabalhos no dia a dia e líderes fortes amparados por ferramentas e processos robustos. Isso tudo é necessário para impor disciplina, estrutura e um senso comum de propósito em instalações envolvidas.

Há várias maneiras de abordar esses desafios. Certas empresas adotam programas rigorosos de qualidade para levar recursos formais de gestão a projetos globais. A Siemens usa o Design for Six
Sigma para definir ferramentas analíticas comuns, dar coaching e estipular metas e cronogramas para reuniões de feedback. Esses processos são, então, adotados em todas as instalações.

Outra alternativa para a empresa é montar um núcleo de gestão de projetos. A fabricante de lentes Essilor tem, na matriz, uma unidade a cargo de projetos globais. Ali estão lotados funcionários de to-
do departamento e região da empresa — e muitos passam anos na gestão de projetos de iniciativas globais de inovação antes de voltar a sua área de especialização. E são postos cobiçados: gerentes de projetos adoram a oportunidade de trabalhar de perto com altos executivos destacados para seus projetos. E, já que o papel exige muita viagem e contato com distintas partes da empresa, gerentes de projeto saem dali com traquejo transcultural. E com relacionamentos e redes fortes por todo o mundo.

É importante observar que projetos de inovação global são tão complexos que ferramentas e processos comuns nem sempre surtem efeito. Na STI, um gerente de projeto percebeu que mal-entendidos decorrentes da comunicação via e-mail entre equipes estavam provocando atrasos. Com apoio da alta gerência, conseguiu instituir um protocolo pelo qual a primeira comunicação sobre um tema teria de ser por voz. Na fabricante de software Synopsys, o desenvolvimento mundial de um novo produto corria em paralelo com o desenvolvimento incremental de um programa existente, o que é comum em muitas empresas. Para que isso não levasse a uma cultura do “nós contra eles”, o gerente do projeto montou espaços de trabalho para misturar as duas equipes.

Ponha uma instalação no comando

Toda unidade envolvida na inovação global vai ver o projeto pelo prisma de sua contribuição e de seu contexto — em vez de colocar o todo em primeiro plano. Daí ser inviável dar o mesmo peso a todas, ainda que sua experiência e seu know-how sejam equivalentes. É preciso colocar uma unidade na liderança — unidade que fica responsável pela conclusão do projeto dentro de prazos e orçamentos.

Comparemos a abordagem da Elecompt em seu projeto global com o da Schneider na joint venture com a Toshiba, a STI. Toda unidade envolvida no projeto da STI era a líder mundial de sua categoria. Só que a unidade francesa, que tivera participação pesada na definição dos requisitos do novo produto, ficou responsável pelo projeto. Ou seja, tinha de coordenar a equipe de gestão do projeto, incorporar o trabalho de outras instalações e tomar decisões finais. Ter uma unidade claramente no comando garantiu rapidez na tomada de decisões e a conclusão do projeto sem estourar prazos nem orçamentos.

Já na Elecompt, toda instalação tinha igual peso em decisões e na gestão do projeto. Ou seja, toda decisão e todo aspecto da cooperação tinha de ser negociado entre várias unidades — processo lento e trabalhoso na melhor das hipóteses. Impasses eram comuns, pois cada unidade puxava a brasa para a própria sardinha. Um engenheiro contou que “houve uma escalada de problemas sem soluções correspondentes”. Levou dois anos e um foco renovado da alta gestão para que as estruturas necessárias de gestão finalmente fossem instaladas e permitissem que o projeto avançasse.

Pare para definir a inovação

Quem já trabalhou em um projeto tradicional, em uma única instalação, sabe que o produto ou o serviço finais nem sempre correspondem ao imaginado lá no início. Essa é uma das grandes vantagens da inovação sob o mesmo teto. Já que todos os envolvidos estão em constante comunicação, é possível um aprendizado e uma adaptação contínuos, o que permite que o formato do produto ou serviço melhore ao longo do projeto.

Quando um projeto é distribuído por fusos horários, culturas e línguas distintos, há pouquíssimo espaço para o aprendizado iterativo. É preciso definir tudo já de início: a arquitetura do produto ou serviço, a funcionalidade de cada módulo e interdependências e interfaces entre módulos. Além disso, fluxos de processos, prazos e conhecimento exigidos precisam ser bem claros, para que todos os envolvidos no projeto tenham a mesma compreensão das metas e de sua contribuição individual para as mesmas.

Embora seja natural a tentação a mergulhar o antes possível no desenvolvimento, estudos mostram correlação positiva entre o investimento na definição de metas e especificações técnicas e o sucesso de projetos. No caso das lentes fotocrômicas da Essilor, embora tivesse menos de dois anos para entregar o novo produto, a equipe do projeto passou nove meses definindo módulos e interfaces que ficariam a cargo de equipes especializadas mundo afora, erguendo assim uma base sólida para o sucesso.

Durante o processo de de

finição, representantes de cada equipe do projeto estiveram sob o mesmo teto por breves períodos de tempo. Além disso, gerentes do projeto, sempre viajando, faziam visitas frequentes a cada instalação, onde se reuniam em pessoa com integrantes da equipe. A nosso ver, não há como definir bem um projeto global sem algum contato ao vivo entre departamentos e instalações envolvidos. Essa proximidade forja relacionamentos e estabelece confiança logo de início e permite a partilha de ideias e conceitos complexos.

Distribua recursos com base na capacidade, não na disponibilidade

Quando o projeto é restrito a uma única unidade, raramente se discute qual a melhor maneira de montar a equipe, pois o lugar supostamenfe foi escolhido porque o pessoal ali tem a capacitação e o know-how necessários. Já no caso de um projeto global, é preciso muita atenção na seleção do pessoal, para incluir na equipe o que há de melhor em conhecimento e recursos.

É muito comum, no entanto, a empresa encarar um projeto global como oportunidade para dar o uso mais eficiente possível a recursos humanos. Não entra na equipe quem é mais qualificado, mas quem está disponível naquele instante. As conse-
quências dessa abordagem são visíveis no projeto da Elecompt. Uma das unidades, uma equipe americana, foi encarregada de criar um pedaço importante do software porque tinha a maior disponibilidade de pessoal — mas penou, pois não tinha a experiência necessária. No final, quando recursos de outro lugar foram liberados, o módulo foi transferido a uma equipe com a qualificação exigida. Àquela altura, no entanto, o moral tinha sido abalado, tempo fora perdido e custos tinham crescido.

Fiar-se à disponibilidade de pessoal na hora de montar equipes solapa totalmente a lógica na base da inovação global — que é reunir o que há de mais destacado e diferenciado em conhecimento e recursos mundo afora para criar inovações únicas. Se um indivíduo for incluído na equipe só por estar livre naquele momento, e não por seu currículo, o risco assumido pelo projeto não vai valer a pena.

Garanta  redundância de  conhecimentos suficiente para colaboração

Embora o certo seja escolher unidades para um projeto com base nos recursos e no conhecimento únicos que podem trazer, também é preciso haver um pequeno grau de sobreposição de conhecimentos entre unidades. Sem isso, interdependências cruciais entre módulos podem não ser evidentes até a hora da integração, quando corrigir um problema custa caro. Isso não significa duplicar o conhecimento de outras unidades, mas entender suficientemente o que fazem para prever potenciais interdependências e interfaces no processo de desenvolvimento.

Na Siemens, equipes virtuais multidisciplinares garantem essa sobreposição de conhecimento para ajudar a evitar problemas. Cada módulo é criado por uma equipe especializada e supervisionado por uma equipe virtual formada de representantes de cada um dos demais módulos. Com isso, é possível identificar e resolver potenciais problemas à medida que vão surgindo.

Limite número de terceirizados e parceiros

Na maioria dos projetos de inovação hoje em dia, parte do trabalho é terceirizada ou feita por parceiros de desenvolvimento para garantir o acesso a competências específicas, reduzir o tempo de desenvolvimento ou cortar custos. A última consideração na hora de montar a equipe de projetos globais é a seleção desses colaboradores externos.

Administrar o relacionamento com partes externas consome tempo e energia. Logo, para limitar a complexidade e o fardo adicional de gestão em projetos globais, faz sentido reduzir ao mínimo o número de terceirizados ou parceiros de fora. E, assim como é imprescindível usar unidades internas com experiência no trabalho em colaboração, é mais fácil e menos arriscado recorrer a empresas externas que sejam confiáveis ​​e conhecidas. Escolher parceiros ou terceirizados localizados perto de uma das unidades internas envolvidas no projeto também irá reduzir o potencial de mal-entendidos entre uma cultura e outra e facilitará a comunicação em pessoa.

Um exemplo vívido dos problemas que podem surgir em virtude do envolvimento de um número exagerado de parceiros externos distantes no projeto de inovação é o do Boeing 787 Dreamliner. Ambiciosa, a iniciativa tinha como meta a criação de um jato novo com custos operacionais expressivamente menores graças ao uso de compósitos inovadores. O projeto reunia mais de 50 grandes parceiros nos EUA, Europa e Leste da Ásia, cada qual encarregado de desenvolver distintas subseções.

Coordenar essa turma toda era difícil. Além disso, a Boeing pouco sabia sobre o que vinha ocorrendo em cada parceira dessas. A integração se provou extremamente complexa, exigindo constantes modificações. A princípio, por exemplo, foi impossível chumbar as asas à fuselagem, devido aos novos materiais. Para botar o projeto de volta nos trilhos, a Boeing teve de reunir todos os parceiros sob o mesmo teto por seis meses. Embora o produto final tenha sido um sucesso, o avião foi lançado com quase três anos de atraso, período no qual a Boeing perdeu pedidos para o Airbus A350.

Não aposte apenas na tecnologia para a comunicação

Em última instância, o sucesso na execução de um projeto global depende de canais de comunicação que busquem, até onde possam, reproduzir a riqueza da comunicação de indivíduos sob um mesmo teto. Em uma única unidade, um contexto comum — cultural, organizacional, funcional e tecnológico — facilita a discussão de ideias complexas e a solução de problemas informalmente. Já que nesse ambiente a comunicação é algo natural, gestores tendem a subestimar o desafio da comunicação em escala mundial.

Tecnologias de informação e comunicação — incluindo e-mail, reuniões virtuais, plataformas de mídias sociais, fóruns na internet e videoconferência — obviamente têm um papel a exercer. Mas
deve-se evitar o recurso excessivo a essas ferramentas, já que tendem a mascarar diferenças entre unidades, levando a mal-entendidos e tensão. Além dessas tecnologias, o arsenal de comunicação de um projeto global de inovação deve incluir genero-
sa verba para viagens, para visitas em pessoa, reuniões da equipe do projeto e transferência temporária de indivíduos cruciais. Além disso, para levar integrantes da equipe a sentirem lealdade e a terem a sensação de pertencer ao projeto global, e não à unidade local, uma saída é criar uma rede de linhas de subordinação entre unidades. Isso tem a vantagem adicional de forçar a comunicação e a troca de conhecimentos.

Uma empresa bem integrada globalmente entende a importância de uma abordagem extensiva de comunicação. A Tata Communications, por exemplo, tem uma estrutura muito dispersa que lhe permite acessar as melhores competências e conhecimento de mercado em todo o mundo. Até sua alta equipe de gestão está espalhada pelo globo. A empresa investiu numa série de tecnologias de informação e comunicação para apoiar a colaboração diária. Mas tem, além disso, um forte orçamento para viagens — para a vital e regular comunica

ção cara a cara que faz um projeto avançar, promove a troca de conhecimentos e reforça a confiança.

Juntos, os dez passos que acabamos de apresentar são a base para o sucesso de projetos globais de inovação. Seguir apenas um ou dois pode até produzir vitórias passageiras em certos projetos, mas não bastará para produzir um fluxo de resultados positivos. É preciso adotar e ir burilando ao longo do tempo todas as melhores práticas aqui sugeridas. Não é fácil adquirir essa capacidade de inovação global, mas para empresas desprovidas de tarimba e de processos para administrar projetos globais de inovação, as alternativas estão em forte contraste. Uma delas é continuar a investir exclusivamente em projetos num único lugar, na esperança de que abasteçam o pipeline de inovação por mais alguns anos até que a concorrência em escala mundial se intensifique e torne a inovação local uma atividade de nicho. A outra é começar hoje mesmo a adquirir a capacidade de inovação global para tirar proveito do custo menor de desenvolvimento, da agilidade na chegada ao mercado e, acima de tudo, da capacidade de explorar um conhecimento disperso para ganhar vantagem competitiva. 

 

Keeley Wilson é pesquisadora sênior do Insead, na França. Yves L. Doz é titular da cátedra Solvay Chaired Professor of Technological Innovation da instituição. Os dois são autores de Managing Global Innovation (HBR Press, no prelo), que serviu de base para este artigo.

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